人力资源知识汇 2021-06-01 11:48 回复 赞(1) 4楼
第一步：界定人才需求Define
我们需要什么样的人才？
所有的人力资源工作，最终都是为了支持业务发展，所以人才盘点的第一步，要看公司战略和业务的发展需要什么。
这就需要HR的办公桌上有3张地图：
1）战略地图
首先要清楚公司的发展方向，要做强还是做大？求稳还是求快？
公司业务结构要怎么调整？哪些需要加强，哪些需要放弃？
2）组织地图
业务的变化，必然引起组织结构的调整，从组织地图可以看到，公司的主要团队有没有放在最重要的业务当中？内部协同是否合理？
3）人才地图
我们的人有哪些优势和劣势？最好的人和团队，有没有在最关键或最急需的工作中？
人才地图包含人才的分布、背景、薪酬等关键信息，随时了解人才发展的现状。
第二步：设计人才标准Design
我们需要的人长什么样？
可以把人才进行分类，不同的类别设定不同的人才标准。
某企业把关键人才分为5大类：开创性人才、领军人才、关键中高层、专家型人才、青苗。
第三步：实施人才测评Deliver
谁更适合我们的标准？
这一步需要借助人才测评工具了，根据评估结果对人才进行干预。
人才测评工具基本上都是基于一些经典的心理学理论而发展起来的，应用比较广泛的有以下几种：
1）DISC
DISC个性测验最初是为了测量人的情绪反应，将人格分为四大类型：支配型、影响型、谨慎型、稳健型。
DISC是国外企业广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。
2）MBTI
这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度：
3）PDP
Professional Dyna-MetricPrograms，由于把测试结果用5个形象的动物来表示，更容易被人记忆和理解，因此传播颇广。
PDP基本测试架构以及分析原理还是来自于DiSC，从测试内容以及结果分析，由于希望突出与DiSC的不同，测试维度更缺乏科学性。
测评工具有很多，关键是要适合你的测评对象和测评目的。
第四步：展开人才盘点Deploy
1）关键岗位评估
对于关键岗位，如果遇到突发情况，你能不能在24小时内锁定目标候选人，让他马上接任？
关键岗位一定要有继任计划，不仅要有能够马上接任的，还要有在1-2年内接任的人选，这样就形成人才梯队，才能良将如潮。
2）人才盘点会
才盘点会议就是一种“合议式”的人才讨论会，主要是围绕人才的现状、人才与组织的匹配性、人才的未来发展方向进行。
需要注意的是，必须由CEO亲自参加和主持人才盘点会，并作为组织人才发展的第一责任人；否则，HR是无法在公司推动这个项目的。
通用电气的杰克·韦尔奇，之前每年都会在人才盘点会上与各个业务主管和HR主管一起讨论，对有潜质的人才做出评估，谁应该得到晋升、奖励和发展，都会讨论出来。
第五步：促进人才发展Develop
HR并不是把人才盘点一番就结束工作了。
人才盘点不仅仅是为了现在的人员使用，更多的价值在于，为企业未来的需要培育人才。
它并不是为过去盘点，而是为组织的未来而盘点。
所以HR还要根据盘点结果，制定相关的培育计划，
比如针对高潜人才，直接上级要进行相应的绩效辅导、一对一反馈、阶段目标设定等。
通过盘点，HR掌握了员工的优势和劣势，就能发现他们的培训需求点。
比如员工A有哪些短板，可能他自己都不知道。落在行动计划上，就一定要结合他本人的实际情况来做，要符合他的实际需求。
个性化学习方式有高管教练、海外游学、轮岗轮职、导师制度、继续教育等；共性的学习方式包括教室培训、翻转课堂、模拟演练、商学院项目等。
把个性和共性的学习方式结合才是最佳的，也叫混合式学习发展。
关注我，给你更多人力资源干货~
Amanda02260 2021-05-31 17:04 回复 赞(0) 3楼
人才盘点，首先要清楚目的，制定目标，你先了解你们做盘点的目的。然后就按照你们公司的要求，制定出一个岗位胜任力模型，这个模型就是你减员的标准，不符合模型的都再减员的范围。模型你可以通过岗位标杆法来制定，也可以用行业通用模型，假如不知道也可以使用工具来建模，比如T12测评的建模功能。
制定完模型之后，你就需要对所有的人员进行分类了，符合模型的和不符合模型的，做法可以通过看绩效，进行访谈，360度评估等方式或者也可以用T12测评报告直接对标模型的方式。你了解了所有人的情况并且制成报告之后，你就可以按照每个人的报告情况跟你制定的模型对比，就可以得出人才地图。
然后你就会了解属于高潜人才的员工是哪些，那么这些就是可以培养的员工了
请使用微信扫码
查看未读消息
查看最新消息
