公司因发展需要在一个月先后外部招聘了A、B两位前台行政助理(女性),结果都失败了。
具体情况如下:
【招聘流程】 1、发布招聘信息;
2、总经理亲自筛选简历。筛选标准:本科应届毕业生或者年轻女性,最好有照片,看起来漂亮的,学校最好是名校;
3、面试:总经理直接面试,若总经理时间不方便则由HR初试,再转交总经理复试;
4、岗位职责与薪酬都由总经理确定;
5、面试合格后录用,没有培训,直接进入工作。
员工A:主要负责前台接待,入职当晚公司举行聚餐,A和同事相谈愉快。结果入职第二天未上班,电话告知决定辞职。
她自述的辞职原因:工作内容和自己预期不一样,琐碎繁杂,觉得无法胜任前台工作。
HR印象:内向,有想法,不甘于做琐碎、接待人的工作,对批评非常敏感。
人啊人邓平礼 2020-09-22 13:48 回复 赞(1) 1楼
有一个最为致命的错误,会导致这招聘的翻车。
致命错误:没有明确的岗位人才画像
从筛选标准可以看出,这家公司对前台的要求是“本科、女、外表好看、最好名校”,这是明确的岗位人才画像吗?
不是的!
为什么呢?我举例做个比较:
每个岗位的工作内容不同,对人员的胜任力要求也有差别。比如,前台需要接待来宾,经常接触形形色色的人,可以说前台代表着公司的形象。这就要求她具备足够的亲和力、擅长并且喜欢与人打交道等等;
再比如,会计最基本的职责是要把账算对,那么她需要更擅长与事物(数据)打交道,并且要有足够的耐心、细心。此时,亲和力对会计岗位来说就不是那么重要,甚至可以忽略。
而这两个岗位的胜任者都可以是“本科、女、外表好看、最好名校”,但是我们把“会计的人选”招到“前台岗”,是不是造成了人岗错位?
描摹出准确的“人才画像”需要借助岗位胜任力模型这个工具。
岗位胜任力模型的作用,就好比我们生产的模具。只有把模具做得精准了,才能得到我们想要的商品尺寸、样子,不断(人才)复制。
具体来说有三种建模方法:选择通用模型、优秀标杆建模法、工作分析建模法。选择哪种建模的方法,还需视公司的实际情况而定。
跑到南极的北极狐 2020-09-23 13:00 回复 赞(0) 5楼