如何判断部门招聘需求的合理性？

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  共享达人 2021-09-22 14:50 回复 赞(0) 2楼

  企业招聘人员在需求分析中遇到的痛点，总结起来基本上就是这三个：需求模糊不够清晰，需求总是变化，招聘要求往往太高（潜台词是相比而言薪酬往往太少）。
  下面要介绍的需求分析方法，就是要避免误区，解决痛点，实现几个重要目的：

  • 了解业务和了解用人经理：HR了解业务的重要性已无须多言。招聘人员比其他职能的HR有更多机会切入业务；需求分析是开始，人才访寻、面试评估等都是很好的了解业务和走近业务部门的接触点。
  • 确定招聘需求的必要性和合理性：招聘本身不是目的，只是业务发展的手段之一，不能用别的办法解决，只能靠招聘，这是必要性。招聘标准和业务目标吻合，招聘需求和薪酬匹配，这是合理性。
  • 与用人经理达成一致看法和行动计划：如果招聘需求确实有必要且合理，那招聘人员就需要和用人经理达成一致，并明确分工，双方开始行动。

   

   需求分析前的准备

  
  古话说：“知己知彼，百战不殆”，要做好有效的需求分析，要能够在需求分析中和用人经理平等对话，甚至引导和影响用人经理，充分的准备必不可少。
  
  知己：

  • 准备好公司的业务情况和组织架构、职位说明书和需求分析表。如果你是个有心人，公司的业务情况和组织架构你应该早就了然无需特意准备；
  • 岗位说明书JD我不用解释；需要说明的是《需求分析表》，因为使用这张表的招聘HR在我认识的人群中不足十分之一。《需求分析表》列出的是HR需要向用人经理了解的各类问题，十到二十个不等；当然HR也可以提前发给用人经理供其思考。

  
  知彼：

  • 准备好行业和竞争对手，以及外部人才市场数据。在去找业务部门之前了解这些信息，在沟通时才有可能询问或者与用人经理探讨：
  • “咱们的同行有多少家，与咱们公司相比，他们哪里做得好，哪里做得不好？。”
  • “能满足您这样要求的人选在市场上也就一二十个人，您想过拿什么吸引他们？如果他们都不考虑，哪些条件您能放宽吗？”。
  • 这些信息可以从哪里获得呢？市场部和销售部的同事那儿，其他公司的HR和猎头伙伴那儿，甚至搜索引擎和招聘网站，都是有效的渠道。

   

  需求分析的内容

  
  需求分析中询问的内容，要提前准备好。问题可以遵循从上到下，从宏观到微观的逻辑，且覆盖行业、公司、部门、职位等信息，确保逻辑和全面。尽量不要在需求分析一开始就问：“找这个人具体做什么工作，有什么要求？”，这只是What，Why和How更重要，为何招聘，要达成什么业务目标，解决什么业务问题？如何访寻和吸引人选？
  （1）询问行业和公司信息
  在自己预先了解行业和公司业务信息之外，也需要访谈用人经理关于这两部分的内容，行业价值链、五力模型，SWOT都可以系统的梳理业务，这些模型各位读者自行在网上搜索即可。在需求分析中询问行业发展、商业模式、业务竞争情况等，不仅是为了帮助招聘人员更了解业务，有效的建议用人经理和将来有效的影响候选人；也能够顺便测一测用人经理的战略思维和商业敏感度。
  同样，也需要进一步了解公司情况，麦肯锡7S模型涵盖了公司七个维度的信息，包括战略和业务目标、组织结构、管理制度、管理风格、员工状况、技能情况、价值观。各位不妨拿来自测和考察下即将要做需求分析的用人经理，看看能否清晰生动的描绘公司。不了解公司，怎么知道公司需要什么样的人，怎么知道如何吸引候选人呢？
  （2）询问部门和团队信息
      部门架构和团队成员的情况需要了解，看看分工是否合理，看看招聘是否必要（也许可以内部解决），问问团队成员的性别、年龄、能力、性格等（当然还有这位用人经理自身的情况，考虑新人的搭配），了解下团队成员都从哪些公司和哪些渠道来（说不定可以内部推荐）。如果这些信息有亮点，还可以总结成职位的吸引点。
  （3）询问职位信息
       职位的关键绩效指标KPI、具体工作职责、具体项目、职位的吸引点、新人上岗之后可能遇到的困难或挑战（有哪些培训或其他资源能够帮助）、职位发展空间、薪酬福利等，都需要详细了解。很多公司招不到人往往是因为自己岗位的KPI或者工作量或者要求比同行高，薪酬却比同行低，公司和职位还没有特别吸引点。
  招聘人员必须要问清楚用人经理公司和职位的吸引力在哪，和用人经理一起分析，如果确实吸引力一般，可以试着影响用人经理合理降低要求，合理提高薪酬，或者想办法采用社招之外的其他手段来解决问题，比如校招、外包、转岗、比如岗位丰富化扩大化等等。至少招聘人员能够让用人经理明白这个难点的话，用人经理会在招聘中更加配合HR，不会轻易“甩锅”。
  （4）询问招聘标准和访寻方向
      询问招聘标准或者人才画像，可以按照专业的能力模型“冰山”的六个维度来与用人经理系统的梳理需求：知识、技能、经验、行为能力、个性特质、动机价值观。有前任或者团队业绩优秀的成员，作为参考是好的。如果需求分析准备再充分一些，找到几份网上或者其他渠道来的同行类似岗位的简历作为“样本”来参照，那就更好了。
  招聘标准的制定如果脱离外部人才市场的实际，其实是没有任何意义的。当然，如果想做得更全面，还可以让用人经理再多想想，进一步询问哪些条件是必要的，哪些条件是优先的。
  需求分析沟通到这里，招聘人员确认这个职位需求必要而合理，那么就要与用人经理明确访寻方向和下一步的行动计划了。去哪些公司，找什么岗位的人选，尽可能与用人经理沟通清楚，如果用人经理或他团队的成员在这些公司里有认识的人，那内部推荐自然责无旁贷。
  如果用人经理急于招人，招聘人员就更要说清楚彼此的分工合作要求和时间周期，让用人经理明白自己才是招聘工作真正的责任人，自己能决定招聘速度的快慢，比如需要在访寻中如何配合HR，简历反馈尽量当天完成，面试周期要短让候选人只来一次，且面试中要注意对候选人的吸引，等等。

   
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  秉骏哥李志勇 2023-06-30 20:48 回复 赞(0) 13楼

  一味招，不考虑留，是没有任何效果的；公司领导不重视，招，永远都只有累死的份儿。多向公司领导哭苦吧。
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  Annie辉 2021-09-26 01:06 回复 赞(0) 12楼

  把招聘数据整理好做招聘分析，只有用数据说话才能改变。千万不要口头沟通，通过文字更能清晰、有条理的表达。其次，也要对用人部门进行管理，用人部门不了解你的工作难度，有时你连简历都收不到，他们还在想怎么招个人这么难，总想着又要能做事又要听话的人才，哪门子的事。
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  正恒潘斌 2021-09-25 20:09 回复 赞(0) 11楼

  如果是这样，请审视一下你们的岗位管理体系和招聘体系，一定是有问题
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  Shirley67114 2021-09-24 17:23 回复 赞(0) 10楼

  做一份记录，侯选 人上门了，是否安排面试，面试者是什么原因没时间，一定要做一份详细的记录，有证的据，责任不在于你。如果面试不通过的，原因是什么，等等原因，全部都做一份记录表。这样就可以避免背锅，至少自己的事已完成了，，，，
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  杨大力8787 2021-09-24 16:55 回复 赞(0) 9楼

  完善招聘体系
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  热心市民赵先生 2021-09-24 16:39 回复 赞(0) 8楼

  正常的啊，锅总要有人背的；主要要分析贵司相关用人部门的工作流程、工作效率；这些自己要去琢磨，看看到底“缺不缺人”
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  1682310693 2021-09-24 11:22 回复 赞(1) 7楼

  只准他催你 不准你催他啊 你也催他们面试啊 他当时怎么催你  你现在就怎么催他
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  三号地瓜 2021-09-24 10:13 回复 赞(0) 6楼

  1. 要招的岗位越来越多说明人力资源规划没有做好。建议先停止工作去指定人力资源规划；
  2. 用人部门没时间复试，建议取消复试，初试合格后直接上岗，在实际工作中由用人部门对员工进行入职指导与培训，在试用期终止前进行复试，结果更具说服力；                                             员工是公司的员工，不是用人部门的员工。员工去留的决定权最终将还是在公司手中，而不是用人部门手中。
  3. 招聘之前要和用人部门沟通好招聘需求，就是所谓的需求分析，从公司、用人部门、岗位工作三方面出发，明确工作分析说明书。
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  大可爱bui 2021-09-23 14:45 回复 赞(0) 5楼

  把该岗位约的面试时间表提前一天给到部门领导，预留面试时间，或者和部门领导沟通每天那个时间点安排面试合适
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  大可爱bui 2021-09-23 14:44 回复 赞(0) 4楼

  理解，但是有些部门领导死催，但是约面试不面的情况下，我就把其他岗位招聘紧急度排前面，那只能说明他们还没有急到一定程度，能完成一项是一项，放平心态，招聘本来就是一项急不来的事情

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