职业困惑及如何推进绩效？

必须要清楚的几个事实：1.没有几个人主动愿意被绩效考核；2.因此需要说明及设计绩效对大家的好处；3.如何积极影响上层对绩效的认识，老板对绩效的认识。

必须要触及的利益设计：1.现在的绩效水平是否可以作为一般标准？2.做得好，是否就可以比以前多拿？3.做到不好，是否就可以比以前少拿？

必须做好的几个判断：1.实施绩效后，做到何种水平就说明比现在进步了？2.如何选择关键的相对争议绩效的绩效指标？3.由谁来评价？

必须要有的团队领导者：1.绩效推行离不开有领导力的领导者的倡导参与实施；2.团队绩效推行是反映团队领导者领导力的重要表现；

具体操作上：1.必须搞清楚高层对于绩效究竟是啥态度及支持力度？2.在此基础上确定绩效推行的整体策略，宽松型的，形式型的，严苛的？ 3，根据整体策略决定推行的方式？周度？月度？季度？ 自评，他评？二者结合； 4.指标及目标值确定与选取，奖惩力度，等等。

绩效对于人力来讲是重中之重。一般要实现从零到有，基本就会遇到楼主一样的问题，不过要实行绩效之前，首先要考虑绩效的阻碍。

第一点：实行绩效会动大部分人的蛋糕。我们都知道绩效是为了实现组织的目的而对其过程的管控，这是绩效的定义，但现在很多企业把绩效变成了扣钱的工具，原来5000元的工资，现在拿出1000元作为绩效，就变成了变相的扣工资。给扣工资给了一个合理的理由。

第二点：绩效奖金没有吸引力，也就是员工并不在乎这部分工资，宁可不要，也不想被人管理。大多数中小型企业原来简单粗暴的管理方式，已经深入人心，野蛮生长习惯了，突然出现一些条条框框，并且不具备诱惑的价值，那么就会得到多数人的反感。

前两点的解决办法：如果一个公司从零（绩效实行的不好或无效的绩效都叫零）到有的过程，其实很考研企业的支付能力，如果企业不是在快速发展期，而是一直处于生存期，还是不要大搞绩效管理的好，因为很少有做的好的，最后都是灰溜溜的收场。所以要想绩效推行首先要拿出一部人力成本，奖金设置在该岗位员工的百分之二十至百分之三十之间最为合理。

第三点：管理作为外来的工具，接触时间本来就少，是一个表面简单，内在复杂的工具。绩效也是如此，不是单一的表格，几个指标就算作绩效管理，那顶多算做绩效考核，但很多人把绩效考核等同于绩效管理。造成很多对其造成”绩效无用论“的刻板印象。

解决：绩效的意识传导。开发相应的课件，介绍绩效给人带来的好处。从员工获益层面讲：绩效可以解决内部不公平的问题（比如薪酬不公，待遇不公等）；可以让有能力的人获得他所期待的报酬；让人不在迷茫看清自己的不足，加以改进；能够测量出团队领导的能力，不行就换。让员工获得尊严，谁对谁错由绩效评判。员工能力加以拓展。说了这写课程开发应该就不是难事。不过要注意，抽取的案例一定要符合公司实际情况，依据标准要从新推行的绩效管理中确定。中心实行了绩效是为了你个人获益，并且这个获益是“可视化的、有期待的“

第四点：推行绩效很容易获得大面积的反弹，很多员工会扬言”我不干了“作为威胁，很多中小型个公司就因为这点上被打败，不得不向员工妥协。好的绩效管理也会变成废纸。往往你会发现喊的最凶的都是那种绩效不好，自由散漫的人员。

解决：提前做好供需平衡。因为很多中小西型公司是一个萝卜一个坑，一个两走的可能都会影响到公司运营。所以要提前准备，首先要确定关键人员（此关键人员指那种不可替代）的稳定问题，提前试试他们的态度，与要推行的绩效设想做对比，如果多数反对，那么两种可能，绩效设计不合理，另一种绩效完全不能实行。（这里有一种特殊情况，比如一些小型的销售公司，有个别人能力太过突出，如果是这样的情况，这样的人反对。绩效就不要做了，这已经超过绩效的范围了，这是是团队管理出现问题了。）关键人员没有反对的情况下，剩下的就是做好供需平衡的问题了，及时做到补充。这时候绩效就可以强推了，不服的就正面硬刚。

第五点，绩效其中有一点非常难以驾驭，就是绩效指标定性和定量的问题。定性的指标要遵循一个一个重要的原则，就是指标的多少一定要与所获奖励成正比。一般指标的设计：自下而上、反应个人业绩的指标。自上而下，反应组织目标的指标。以及两种相结合的指标反应情况。

再依据企业性质化为月度指标，季度指标，年度指标。个人指标结构：KPI、PRI、WAI、PCI、NNI。从这些方式中组合成符合本企业现状、个人现状以及未来发展的指标体系，注意上下之间的关联关系，以绩效的核心作为总体的原则。

另一部分就是定量的问题。遵循”SMART”“期望理论”如果要从自上而下设计（一般企业喜欢采取的方式就是自上而下。不说，你们也懂），就要充分考虑企业员工现有的能力。依据绩效期望，设计相应的课程开发，已满理想绩效所需要的能力配比。

总结：如果要推行绩效，就要做好打大战的准备，从我的叙述挡住，你们应该发现了，要动一个小小的绩效，你的规划，招聘，培训，绩效本身，薪酬支付，员工关系，职业发展这些都要一起展开，做好提前的准备。为绩效的实施做好铺垫。这还仅仅是推行的第一步，前期的铺垫。后续的控制，反馈，改进，循环。依然是大规模的工作量。而且这可是一个部门哟，试想你们公司有多少部门。所以人力的小伙伴们，多学习，加深自身的能力，你也会获得你想要的期望。

关注一下这个问题，也在从零开始做部门绩效，对应考核目标，评分标准也没有明确思路。还没尝试推行绩效考核的难度。

   刚入职迷茫和落差是很正常的，一般来说，入职前2周甚至第一个月，除非必要紧急的事情，其他可以慢慢来，按原来 的步骤和方式先进行，然后自己快速熟悉各种流程，在这期间，发现一些可以改进的地方适当优化；

    1、关于本题，需要先明确这个工作是总部和领导都明确指出必须怎么做的吗，有时间限制，先明白前因后果及之前的执行情况，然后去请示下领导对这个事情的看法和态度，有没有明确指示；

     2、我们做工作都是依据领导安排去执行或者公司管理意志，如果是必须要求做的，那在群里或者公共平台发布通知公告，要求什么时间节点完成什么事情；

     3、可以先做一些模板说明，或者解说PPT，然后约定好时间，在这期间，时不时提醒催促，拿领导和公司高管要求为挡箭牌，说XX领导说今天要看到，要求达到什么效果等，或者找分公司的负责人说明这个事情需要协助；

      4、这个事情肯定不是一个人自己默默就能干成的，要学会借用资源和借力；

    5、 当然了，做比说难多了，很多人就是各种理由不交拖拉， 我很忙，顾不上，要不就是随便应付做得乱七八糟，正常，人事就是做这个的，要一直催，一直沟通，重复调整修正等，还要及时和主管沟通反馈，必要时候需要领导出面等。

路过。只说人力方面的问题，绩效执行及落地问题。1.绩效执行难和落地难的问题很常见，原因楼主也提到了，部门排斥，员工也以为是变相的惩罚-扣工资，至于有没有绩效管理意识，个人不确定。但问题一般都出在前面，公司为什么推行绩效管理--推行的目的是什么--绩效管理体系及具体制度方案有无征求部门及员工意见。远的不说，法规第四条规章制度的***程序还是要注意的，虽然不能让员工全部认同及接受，但起码通过沟通后，可以抵消员工的抵触心理

   2.个人认为，绩效管理要发挥绩效的作用必然要同薪酬挂钩，而动员工奶酪的事情，势必要仔细再仔细，所以公司推行绩效管理，总部要尽量全面统筹，能制定出统一的制度、流程的，最好在总部层面就做好，可以就具体问题和部门及员工协商，但最好有高层级的部门或人员来管理，原因很多不细说。如果放到部门，由各部门或子公司出具方案，楼主的情况就免不了。

  3.个人始终认为，绩效管理需要其他基础人力系统来支持，如岗位分析，任职资格，薪酬结构，岗位体系及人员梯队等，但现实中，公司为了绩效而上马绩效管理的比比皆是。执行及操作中也出现各种各样的问题，如指标难设计；员工以为是公司变现惩罚考核；只重视惩罚，没有抓培养和激励等，而这些问题都不是一个绩效主管可以胜任解决的，有的老总在推行绩效管理时也没用完全想明白需要应对的情况。最后祝楼主推行顺利吧

人都喜欢在自己熟悉的环境里面工作，换个环境要很久才会适应；何况新绩效推行会涉及到各位的利益，要是有那么容易推行还要什么绩效主管；一步一步来，我看你已经逐步找各个子公司沟通了，然后各个子公司迟迟又不出方案；那你就如实汇报总部BOSS就行；何必怀疑自己