业务与管理，如何权衡？

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  遍地巫风 2021-11-09 17:21 回复 赞(0) 5楼

  管理是为了支撑促进业务发展的，没有业务的管理就是空中楼阁，所以老板没错。只能做对比，管理改善前和管理改善后对业务的影响数据，如果通过管理改善可以有效的促进业务的提升发展，老板会逐渐参与进来的。
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  雅慧姐 2022-04-22 21:20 回复 赞(0) 12楼

  1.企业发展初期首先要生存下来，所以都是主抓业务销售，但是过了生存期企业也有了一定的规模，想要持续发展，就要抓管理。
  2.现在老板已经意识到管理的重要性，想通过建立流程、制度、机制等做规范化管理，虽然他有意识，甚至他很想做，但是在管理上他不专业，需要专业的人力资源管理做支持。
  3.首先让老板去听一些组织管理、绩效管理等课程，通过外部老师让老板对管理有系统的高纬杜的认知，其次人力资源部负责人要能对公司业务流程很熟悉，以业务成果为导向，以支持公司业务目标完成为核心工作做人力资源管理各模块的推动落地，例如建立绩效管理流程制度，推动公司业务增长，设计薪酬职级体系和晋升任职资格体系，打通人才晋升通道，为公司培养人才梯队，搭建培训体系，分层分级结合绩效结果为员工赋能，提升员工胜任力，提高组织效率等，最后要与老板同频沟通，提升具备经营思维和业务理解力，提升人力资源管理专业技能和管理能力，协助老板做好企业管理。
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  雅慧姐 2022-04-22 19:30 回复 赞(0) 11楼

  1.企业发展初期首先要生存下来，所以都是主抓业务销售，但是过了生存期企业也有了一定的规模，想要持续发展，就要抓管理。
  2.现在老板已经意识到管理的重要性，想通过建立流程、制度、机制等做规范化管理，虽然他有意识，甚至他很想做，但是在管理上他不专业，需要专业的人力资源管理做支持。
  3.首先让老板去听一些组织管理、绩效管理等课程，通过外部老师让老板对管理有系统的高纬杜的认知，其次人力资源部负责人要能对公司业务流程很熟悉，以业务成果为导向，以支持公司业务目标完成为核心工作做人力资源管理各模块的推动落地，例如建立绩效管理流程制度，推动公司业务增长，设计薪酬职级体系和晋升任职资格体系，打通人才晋升通道，为公司培养人才梯队，搭建培训体系，分层分级结合绩效结果为员工赋能，提升员工胜任力，提高组织效率等，最后要与老板同频沟通，提升具备经营思维和业务理解力，提升人力资源管理专业技能和管理能力，协助老板做好企业管理。
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  雅慧姐 2022-04-22 19:27 回复 赞(0) 10楼

  1.企业发展初期首先要生存下来，所以都是主抓业务销售，但是过了生存期企业也有了一定的规模，想要持续发展，就要抓管理。
  2.现在老板已经意识到管理的重要性，想通过建立流程、制度、机制等做规范化管理，虽然他有意识，甚至他很想做，但是在管理上他不专业，需要专业的人力资源管理做支持。
  3.首先让老板去听一些组织管理、绩效管理等课程，通过外部老师让老板对管理有系统的高纬杜的认知，其次人力资源部负责人要能对公司业务流程很熟悉，以业务成果为导向，以支持公司业务目标完成为核心工作做人力资源管理各模块的推动落地，例如建立绩效管理流程制度，推动公司业务增长，设计薪酬职级体系和晋升任职资格体系，打通人才晋升通道，为公司培养人才梯队，搭建培训体系，分层分级结合绩效结果为员工赋能，提升员工胜任力，提高组织效率等，最后要与老板同频沟通，提升具备经营思维和业务理解力，提升人力资源管理专业技能和管理能力，协助老板做好企业管理。
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  雅慧姐 2022-04-22 19:27 回复 赞(0) 9楼

  1.企业发展初期首先要生存下来，所以都是主抓业务销售，但是过了生存期企业也有了一定的规模，想要持续发展，就要抓管理。
  2.现在老板已经意识到管理的重要性，想通过建立流程、制度、机制等做规范化管理，虽然他有意识，甚至他很想做，但是在管理上他不专业，需要专业的人力资源管理做支持。
  3.首先让老板去听一些组织管理、绩效管理等课程，通过外部老师让老板对管理有系统的高纬杜的认知，其次人力资源部负责人要能对公司业务流程很熟悉，以业务成果为导向，以支持公司业务目标完成为核心工作做人力资源管理各模块的推动落地，例如建立绩效管理流程制度，推动公司业务增长，设计薪酬职级体系和晋升任职资格体系，打通人才晋升通道，为公司培养人才梯队，搭建培训体系，分层分级结合绩效结果为员工赋能，提升员工胜任力，提高组织效率等，最后要与老板同频沟通，提升具备经营思维和业务理解力，提升人力资源管理专业技能和管理能力，协助老板做好企业管理。
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  海翼 2021-11-18 19:59 回复 赞(1) 8楼

          公司在发展的每个阶段（可以是根据年度经营计划的每个阶段或者根据几年的战略规划的每个阶段）都会对管理活动（注意是活动不是制度，管理本身也是一种业务动作）有两种的要求和定位：1、业务带动管理，2、管理推动业务。

          当公司从财务角度看，还未出现明显的盈利或规模化时，需要业务去带动管理，这个时候的管理活动更多的是集中在团队和人的激励及文化上，而非流程、资源和事务上；当公司已经出现明显的盈利或者需要规模化快速发展时，就需要盘点各类型资源，进行管理，从而推动业务快速发展，所以关于这个问题，不是老板不想关注，而是每个阶段公司的经营发展导致了他需要聚焦于某个角度。

           如果你是隶属于行政部或人力资源部门，我觉得你要好好去了解公司的年度经营计划，特别是业务板块的，根据这个计划，去针对性的设计相应的年度管理活动，这才是职能部门真正需要区做的。其实你要这么去想，一个公司所有的管理制度或者管理行为，都是脱胎于业务部门的，服务于业务部门的，如果你把公司的业务部门当成你的客户去服务的话，我想就会有不一样的结果。
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  并不老的老孟 2021-11-13 03:51 回复 赞(3) 7楼

  跟你说点不一样的东西

   

  很多公司发展到一定阶段（或者都没到规范管理的阶段，就盲目追求规范化，最后怨声载道，推行不下去，以后再退制度，就会越来越难）

   

  首先我们要注意公司经济业务主要来源，以销售公司为例，公司有销售团队，并且业务主要来源由几个厉害员工掌握，也就是，客户看的是人非公司，这样的情况就不适合规范管理。一旦施行，反弹会非常强烈。需要等到公司经济业务来源于品牌，而非某几个人。

   

  其次，公司的财务支持，要推行规范改革，势必会增加人员的不满，一般的处理方式就是调整工资结构（涨薪，这个薪怎么涨，就看你结构怎么设计了，还有薪酬政策的支持）这样就可以留住一部分员工，以来支持新制度的推行。

   

  再次，施行规范话管理，那就必须做到，“权责，制度，流程，执行”这四点做到系统、完整、全面。这就是一个大工程了，比如：岗位说明书得重新做吧，岗位评价你也得做了，制度要添加内容了吧，流程需要在设计吧，执行你的有新标准吧，还需要监督吧，同时你的培训是不是要跟上啊等等等，试想一下，这得多少工作，待这些要事前做，做完你会发，你们是否能顾施行规范管理了，这些东西要做成成品，不是一个人能完成的，需要一个专业的团队。

   

  提示：人力的规范化和生产的规范化，有很大的不同，生产是可以直接看到结果的，而人力是需要周期的，也就是见效慢。甚至有些方面短时间是看不到结果的，这点得要和你们的老版打一个预防针。

   

  最后，公司的决心，很多制度推行不下去，就因为公司有不和谐的声音，不管你做的多么完善，一定存在这样的人。所以，就要看你们老版的决心，很多老版都有一个毛病，不想得罪人，尤其老员工一闹情绪，老版就软了，这样什么都推行不下去。弄得怨声载道，你绝对是那个替罪羊，离开除不远了。跟你讲一个很有意思的事情，某大型国企，人力负责人非常有能力，但是集团出台什么新制度，一般都会找外面的咨询公司来做，就是不愿意背黑锅。

   

  人力是一个很特殊的岗位，有他的专业性，广泛性，特殊性。不要只关注人力本身，这样你会容易被环境蒙蔽双眼，人力处处都是创新，没有完美，只有适合，这个适合就是我们需要关注的问题
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  Fang9906 2021-11-12 15:00 回复 赞(0) 6楼

  规范业务的制度，多出出。帮老板解决老板的问题。
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  脱俗的月季18031819 2021-11-05 15:35 回复 赞(1) 4楼

  老板也就是说说而已，何必当真呢，在利益面前有时候质量都不算啥，更何况是虚头巴脑的人事管理呢。。
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  Janegao 2021-11-05 13:05 回复 赞(0) 3楼

  任何事情的发展都是有过程的，贪快不一定有好的结果，一种新的管理方式是需要时间来逐步替换原来的管理方式，至少是需要时间融入实际的业务中。谋人也好，谋事也罢，业务负责人注重业务是无可厚非的事情，只是如何转变其在制度管理要求的大体框架上作管理，需要非常充分的准备，并非草草开始，草草结束乃至不了了之。

  管理的改变甚至是变革需要有必要准备，从实践的角度浅谈以下几点

  （1）制度管理、规范管理本身是非常系统的管理事项，那么从哪里先开始呢，不同管理风格/管理团队也会有不同的做法，从实践的角度，有些管理者会从迫切需要但没有过高的实行难度的事情开始，而有些则会从非常关键的事项或流程着手，如重要的用人和用钱的事。不同的着手点各有利弊，得看老板的变动决心、现有团队的积病程度、你可以调用的资源。

  （2）形势判断之后，是要有一定的业务基础的调查和判断，哪些内容可规范应规范你需要一定的逻辑，还真不是照抄哪些公司的优秀做法就可以了，因地制宜虽是个很宽泛的事例，但是却是一定需要考虑的方向；与老板讨论实施目的、实施针对问题点、希望收获的结果，与各级管理者讨论内容设计，不管你是否要采纳，管理者的参与感是非常重要的。不要给自己留坑，你以为跟老板设计好了，管理者就理你了，他们会以各种理由跟老板哭诉，试图挑战你的制度。

  （3）配套的奖励/奖惩制度，也许这不是吸引人们贯彻执行的主要方式，但却是辅助的必要措施，为管理执行开展定期的公式作好准备；

  （4）与主要管理者达成一致意见后，启动仪式-必要的宣贯、说明会议是必要的流程，你首先要让动作被公开支持；

  （5）做好坚持基本原则，局部被偶尔破坏的心理打算；

  有机会再来讨论实施阶段和优化改善阶段

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