直接跟自己招进来的员工谈离职，着实有点残忍，作为HR我实在不理解为什么有些人明明面试的时候那么优秀，那么积极，入职以后，却情商低，工作懈怠，被部门领导嫌弃，让我们去跟他谈离职。一个一个招进来，然后再一个一个的劝退，可太难受了，给了希望，又给了失望。。
李继超 2021-11-10 17:04 回复 赞(2) 4楼
人才选拔时，我们时常会去选择和青睐有类似工作经历的候选人，类似的工作经历在一定程度上，可以作为对相似任务流程的评价标准，但是在只能角色（责任）上，每家公司却有着很大的差异，这也是为什么同样名称的职位，对能力和薪酬的要求差异很大的原因。
人岗匹配，“岗”包括任务流程，也包括职能责任，两者有着本质的不同；“人”包括岗位常识、岗位知识、岗位技能、岗位能力、岗位认知、职业品能、职业动机，七个维度。仅仅通过年龄、学历、籍贯、项目经历、相似的工作内容，是很难判断“人岗匹配”的。
不同的（职场）环境，塑造了不同的职业性格（第二性格），职业性格又决定了人才在不同场景下的决策、应对、状态、意愿。。。
情商低：不能仅通过是否可以“讨好”（意图领会力）领导，“合群”（团队融合力）团队来断定他是“情商低”。这也许仅是部分能力的体现，理念不同、价值观差异导致的“情商低”（不屑于“同流合污”）才是更致命的深层症结；而消除的方法，至少需要时间的沉淀，和现有企业对“异类”的包容。
工作懈怠：人们更多时候，是对自己无法驾驭的事务和人产生懈怠。“懈怠”更多时候，仅是已经产生逃避（离职意向）的表征，而一味的关注员工的“懈怠”，不仅会令他的压力更大、“离职意向”更坚定，同时，也会因为误判，错失最后的关系改善机会。
很多职场现象下，常有这我们意想不到的真相，这些“真相”恰恰有很多是与我们传统的认知是相反的。
看清本源的过程，也是企业、HR自我审视，体会人性、人心的过程。
不必失望，失望仅是因为他（候选人）没有达到你的预期（匹配）而已，其实，他也许已经非常努力了，仅仅是因为，我们尚未找到每个人、每项工作的隐藏价值而已。
对于公司而言，要做到人尽其用，不仅要具备“识人用人”之能，还需具备从平凡事务中，看到事务背后更多价值的能力。
无用之人、无用之事，都是相对的，管理的智慧不仅在于用人的技术，还有能将“凡事”点石成金的高度。
LIF726 2021-11-10 18:08 回复 赞(1) 5楼
“面试的时候那么优秀，那么积极”这个可能是候选人面试时候的伪装。
“情商低，工作懈怠，被部门领导嫌弃”这个可能不是候选人能力不行，单纯是部门领导和他性格不和。
“一个一个招进来，然后再一个一个的劝退”这个应该就涉及到人才画像不准确的原因了
具体的解决方式我感觉分为入职前和入职后两个方面吧：
1、入职前
（1）面试的时候适当延长面试时间，将前期铺垫做好，让候选人放松下来，卸下心理伪装。
（2）增强和部门领导的沟通，了解部门领导的需求，避免因为人才画像的问题导致员工入职之后和部门领导产生矛盾。
（3）深入了解候选人当前的主要诉求，避免候选人入职之后发现岗位与心理预期差距过大，从而产生消极怠工的情况。
2、入职后
（1）积极与部门领导沟通，了解新员工的工作情况。积极与新员工沟通，了解新员工心理状态。及时消除部门领导和新员工由于沟通不足产生的误解。
（2）及时通过部门领导的反馈修改人才画像。
大漠流沙 2021-11-10 15:52 回复 赞(0) 2楼
看样子你也认可那些人员有问题的。那你要复盘你面试的方案，无法识别出公司的核心诉求。
我举个例子，面试的时候我想知道候选人情商怎么样，工作努力程度怎么样。
有几种问法：
1、你觉得你的优缺点是什么？你怎么看待情商问题？
2、遇到难题，你主要通过哪些渠道解决问题？分享一下主要业绩点，怎么取得的。
3、场景案例题，在案例中你怎么看待问题，怎么解决？
这三个题目就是下、中、上三种问法，貌似问题和答案不相关，但是可以总结这个人工作更独立还是更合群，合群的人情商就没有低的，独立的人，做事就没有差的。
工作懈怠问题可以看他的志向，目标，出现问题的反省态度，凡是不苛责他人的人，往往工作主动性、积极性都是极强的。
一半是海水一半是火焰 2021-11-10 15:51 回复 赞(0) 1楼
“面试的时候那么优秀，那么积极，入职以后，却情商低，工作懈怠”
HR如何透过现象看清候选人的本质这个能力需要提高，谁也不能达到100%，但需要总结经验，寻找方法提高比例。
试用期的目的就是因为面试不能完全看清一个人，所以才设置的，所以，利用试用期筛选出不合适的人这很正常，不需要有太多顾虑，但需要做好试用期录用条件的设置和员工签署。
能力才是硬道理，职场不相信眼泪，希望自己不是被劝退的，努力加油吧！
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