现在公司（研发加项目施工结合为主营业务）有三套跟薪资挂钩的考评：一是绩效，月度考核，用的KPI，因为管理层及业务流程规范都不是很成熟，所以比较初级，还做不到固定指标考核，基本上都是每个月都变动的那种；二是调薪，每年都调，调整范围也很大，基本每次都涉及50%以上的人员，涨薪幅度在5-20%不等，由部门提交调薪名单，公司不会过多干预；三是年终奖，所有人都是十三薪，之外，业务部门和项目部门还有大笔的年终奖分成，也是由部门进行分蛋糕。
现在公司老板觉得部门权力太大了，要求人资干预，重新制定调薪和年终奖分配方案。
现在面临的问题，一是销售部门老大认为公司在打压他们——权力归属，如果听公司的，他的“权威”受影响，所以态度特别差，极度不配合，但公司又要求不能狠压销售，毕竟是创收部门，于是搞得人资就很难做。
二来，因为年终奖和调薪都是每年都有的，也都在年底进行，指导思想有何不同？如何进行区分？如何制定不同的实施方案？
赏金猎人-zhao 2021-12-25 10:50 回复 赞(0) 5楼
年度调薪与年终奖有很大区别，面对现在疫情与整个市场行情不佳的情况，其实不建议公司去调薪。但可以调奖金，把年度奖金系数调大些，这样对员工的激励更有积极性。年终奖，好多公司有，也有些没有。年终奖要看公司一年的经营情况而定。在生产型企业，个人理解年终奖与调薪的区别如下：
1、年终奖：首先确定 年终奖金总额， 按照职位：员工、组长、经理、总监 给予不同的系数（不以部门来分系数，主要是公司考核体系并未上升到对部门的考核）
2、年度调薪：按照岗位： 生产 职能 研发 销售 ，给予不同的调薪比例
生产岗位 5%
职能岗位 8%
研发岗位 10%
主要是根据各个岗位能力浮动的差异； 1）生产岗位员工自入职开始，固定的sop，能力基本没有什么浮动；2）职能岗位，会根据实际的工作，有一定的浮动，但是会小于研发的。
bob1111 2021-11-25 14:50 回复 赞(2) 3楼
个人理解。楼主这次要被当枪使了，被老总用来和部门争夺定薪权利。
1.先说大道理吧。调薪特别是楼主的涨薪，前提是公司利润有增长，员工平均薪酬需要增长。（还要有两低于原则），不然公司还在亏钱，哪来的涨薪啊；各行各业都在裁员降薪，哪来的需要涨薪啊。
2.本来这是写的第一条。明白自己的角色和地位，也理清下问题思路。老总的问题不是调不调，调多少的问题，而是老总没有决策权的问题。但老总也清楚，对于创收及核心业务人员不能狠压，那问题就清晰多了，就是一套分步骤的重新制定规则的方案，目的是帮老总把握薪酬权，而楼主就是老总的枪呗。
个人建议，老总任务要完成，也不能过分得罪业务，毕竟搞不好最先走的一定是楼主。所以啊，这套组合拳就需要先捡软柿子捏，把现在不成熟的，也作用不大的绩效规范起来，之后把部门调薪的依据也规范下，和前边的绩效挂钩，和公司盈利挂钩，再之后公司年度考评，把部门年终奖和部门利润贡献和公司盈利挂钩。。。思路大体是这样，但中间动别人的奶酪一定会遇到各种反对，注意方式方法，见招拆招吧，也望做好两手准备，保护好自己，毕竟当枪的结局也不会很好
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