公司属于连锁药店，全员60余人；做为HR开始接手公司绩效时，全司处于形式上的绩效管理，也只有绩效考核（主要是门店人员业绩部分），总部（后勤）各部门基本无标准；接手后进行尝试了360、MBO。（不了解业务），最后熟悉点后进行KPI，但公司从上到下绩效环境都不理想，一直以来绩效就是用来扣钱的，没有激励作用。 门店的绩效指标定好后，也就进行最后的评估，与当月薪酬挂钩，和晋升等都没有关系；而总部所有部门及岗位（运营、采购、财务、仓储包含各主管等）的绩效都由我来进行计划、分解、评估等，但里面有脱节的地方是，我不是直属上级，不能及时收到各岗位的工作汇报，不能进行有效、准确的考核，更进行过程管理，在进行目标计划设置时也会有差异。也就是基本进行的就是绩效考核，而不是管理。
后来，对主要负责人、包括老板，不断的进行了绩效赋能，培训、陪练。去年2月开始绩效这工作在老板不高兴的情况下，交由各部门负责人进行，我进行监督实施（有要求不严格，放水的情况）；这期间发现主要问题是，老板（总经理）不进行管理，个性是比较没有规划那种，而公司以前往往是人治，现在也想逐渐管理流程化，标准化等；或者说老板不知道怎么定目标，怎么分解，说自己手软不想打分。
绩效是管理工具，谁管人谁进行。现在老板又把绩效丢我头上了，我进行管理，我进行考核。 放话我对大家的绩效手软，他就对我不手软。我的绩效在营运手上（方便管理划到了营运部）
痛点：1、目标制定的合理性，我不能有效的判断/2、作为HR，说实话管理绩效会插手各部门具体工作，而我又不能任何岗位都很懂，很了解；3、数据来源比较聚道不清晰；4、自身抗拒，又没有办法改变老板决定，忍着。
怎么才能做好绩效这块呢？？可能我说的不是很清晰。
蜡笔小新75181 2022-03-11 10:56 回复 赞(0) 11楼
1.绩效管理是一种工具，服务于公司，就像衣服各式各样，适合自己的身体就好。--不用管绩效管理什么形式，如何考核，其实老总满意就好（好像说的绩效管理对公司有没有左右都不重要）
2.成型企业的绩效管理模式可以参考下，一般在制度中都有约定绩效的组织机构，职责分工。可以帮助解决第一个痛点。而后续的绩效运营体系及指标体系，确实需要和领导 层及各部门协商来确定，不是人力自己操刀的，可以参考前一楼人力在绩效管理中的定位（组织-规划-支持-监督辅导），这是第二痛点。第三个痛点是目前的通病，绩效数据来源问题，其实就是各项员工原始记录的管理问题，简单粗暴的方式就是要求考评者对自己的打分提供数据支持，提供不了的数据就是你们需要完善的地方
脱胎换骨的哈密瓜16100119 2022-03-02 08:37 回复 赞(0) 10楼
大漠流沙 2022-02-11 09:04 回复 赞(2) 6楼
做绩效是自上而下做的，从你一句话你不懂业务就说明，你不可能做的好绩效的。
你得先搞清几个问题，你才有思路，
1、你们公司今年的目标，至少根据平衡记分卡，在财务销售额，利润上；在客户量，占有上；在内部管理上，要推进什么管理标准，系统；在学习进步上，内部人员要取证或者啥啥。
2、今年业务重点调整什么？要达成什么战略任务？
3、现状是什么，哪些是最大的问题点？需要什么资源？能否建立在挑战基础上解决？
4、根据以上的关键瓶颈工序和结果建立考核指标，落实检查机制。
上面都是理想状态，基本上训练了2年以上的管理干部才会接受挑战，还得将部分的利润用来激励大家，形成战斗力的团队。
如果原来的公司文化不支持，还得花1-2年去破冰，打造团队。尤其是老板的工作要先作通。
bob1111 2022-02-09 17:13 回复 赞(0) 4楼
长篇大文，希望后续可以简短精炼些。1.绩效管理是一种工具，服务于公司，就像衣服各式各样，适合自己的身体就好。--不用管绩效管理什么形式，如何考核，其实老总满意就好（好像说的绩效管理对公司有没有左右都不重要）
2.成型企业的绩效管理模式可以参考下，一般在制度中都有约定绩效的组织机构，职责分工。可以帮助解决第一个痛点。而后续的绩效运营体系及指标体系，确实需要和领导 层及各部门协商来确定，不是人力自己操刀的，可以参考前一楼人力在绩效管理中的定位（组织-规划-支持-监督辅导），这是第二痛点。第三个痛点是目前的通病，绩效数据来源问题，其实就是各项员工原始记录的管理问题，简单粗暴的方式就是要求考评者对自己的打分提供数据支持，提供不了的数据就是你们需要完善的地方
其实绩效管理最容易出问题，谁也不想被扣工资，而老总又强推绩效--可能老总自己都不清楚采用绩效管理了，效果会怎么样，员工是否接受，那么就只好找个专人来背锅呗。
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