三茅VIP【共读计划】第6期-《绩效领导力》笔记提交专区

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  Qiuyun1020 2022-05-29 23:02 回复 赞(0) 42楼

  
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  左小啦 2022-05-29 22:46 回复 赞(0) 41楼

  做好入职审查
  审查重点主要包括以下七个方面，分别是：年龄审查，学历、资格及工作经历审查，劳动关系的审查，身体健康证明，外国人就业手续审查，就业限制审查，薪资造假审查。
  1. 做入职审查要告知应聘者
  2. 不对应聘人未离职的单位进行调查
  3. 在面试过程确定背景调查的重点
  4. 电话入职审查时把握重点
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  Qiuyun1020 2022-05-29 22:43 回复 赞(0) 40楼

  
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  Qiuyun1020 2022-05-29 22:43 回复 赞(0) 39楼

  
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  Qiuyun1020 2022-05-29 22:30 回复 赞(0) 38楼

  
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  诸葛无雪70636 2022-05-29 20:38 回复 赞(0) 37楼

  Day7-1
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  万马奔腾的杜鹃花18042421 2022-05-29 18:58 回复 赞(0) 36楼

  
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  秦皇岛小姗 2022-05-29 17:02 回复 赞(0) 35楼

  一、平衡计分卡
  含义：平衡记分卡考核法通过财务、顾客、内部过程、学习与创新4个维度全面评价企业的绩效管理。
  包含维度：
  财务维度的指标体现企业的战略是否对改善企业盈利有作用，其衡量指标包括营业收入、现金流量、经济增加值等。
  客户维度的指标包括客户满意度、客户获得率、客户维持率、客户盈利率等。
  内部运营维度，要求企业的管理人员要确认职能部门必须擅长的关键流程，为企业提供价值，以吸引和留住目标市场的客户，满足股东对财务回报的预期。
  学习成长维度，是企业要实现业绩的长期增长必须确立的软实力框架，包括建立良好的工作氛围，以及提升企业的战略性能力。
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  诸葛无雪70636 2022-05-29 09:59 回复 赞(0) 34楼

  Day7
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  coral533 2022-05-29 08:23 回复 赞(0) 33楼

  day3
  绩效过程管控的三阶段方法，它们分别是加强绩效计划管理，建立绩效看板制度和实行绩效经理人制度。
  
  公司需要加强全员绩效考核的过程管控，促进绩效考核向“事前计划、事中监控、事后总结”的全过程管控模式转变。
  
  一是加强绩效计划管理。企业年初开展“定指标、定任务”工作，各级部门层层分解考核目标和重点工作任务，编制年度绩效计划，通过《任务计划书》，量化工作目标，明确工作步骤及时间安排等内容，将工作任务落实到每位员工头上。
  
  二是建立绩效看板制度。按照全面覆盖、突出警示、强化督导、预控风险的原则，我们可以按月将绩效指标完成情况进行分析排序，并在各个部门公布，强化过程监控和沟通辅导，激励先进，督导后进，确保公司年度工作目标任务的全面完成。
  
  三是实行绩效经理人制度。绩效经理人由被考核部门和单位的主要负责人担任，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈等，要充分发挥各级管理者在绩效管理工作中的作用。
  
  如何通过高效和有效的沟通，抓住绩效问题的关键，这是绩效领导能力的核心体现。那我们该如何实施因人而异的高效情景沟通呢？我把它概括为事前目标确定沟通、事中实施过程沟通和事后绩效反馈改进沟通三个阶段。
  
  首先是事前目标确定沟通。在确定绩效目标时，要跟员工进行沟通，让他思考这三个问题：这一阶段我的目标是什么？应该采取什么样的措施完成？需要什么支持？通过这一阶段的沟通，避免了主管硬派任务的情况，也让员工对目标更加认可，从而斗志昂扬地投入工作。
  
  然后是事中实施过程沟通。在关键环节控制点上，主管需要适时地监督沟通，看员工的进度如何。如果员工在这过程中遇到了难题，主管要帮助他们排忧解难。同时，我们要对员工所采取的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，做出一些有损企业长远利益的行为。当然，对于员工好的行为和进步应进行及时的赞扬。
  
  最后是事后绩效反馈改进沟通。在绩效评估结果出来后，与员工进行沟通本次评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析、以及下阶段改进计划。要注意把打分的结果、依据和相关资料向员工展示，让员工感到评估是有理有据的。同时，要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。
  
  绩效管理的过程管控之后，我们就来到了绩效反馈阶段，这时我们可能会用到这三个实用的工具，它们分别是best法则、汉堡原理和”筛子理论“。很多朋友对这三个法则比较陌生，今天我将结合例子来为你讲解。
  
  首先是best法则，它又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
  
  best法则总结为四个步骤，分别是描述行为、表达后果、征求意见和着眼未来。
  
  举个例子，市场部的小李经常在制作标书的时候犯一个错误，这时候，主管就可以用best法则对他的绩效进行反馈：
  主管说：“小李啊，你昨天做的标书，报价又错了，单价和总价对不上，这已经是你第二次出错了。“这是描述行为。
  接着表达后果：”你的工作失误，让销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。“
  然后是征求意见：”小李，你怎么看这个问题？打算采取什么措施改进?“这时小李会说：”我准备怎么怎么样。“
  最后是着眼未来：”很好，我同意你的改进意见，希望以后你能做得更好。“
  
  第二个实用的工具是汉堡原理，也就是在进行绩效面谈的时候按照以下三个步骤进行：先表扬特定的成就，然后提出需要改进的行为，最后以肯定和支持结束。
  
  比如你说：“小王，上一绩效周期内，你在培训工作中做得不错，不但完成了工作，还做了不少创新，对公司的培训管理起到了很大的帮助作用，这些成绩要继续发扬。另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如很多培训没有做效果评估，或者是做了评估但只停留在形式上。这个工作以前的同事没做好，你接手后也存在这个问题，我想听听你对这个问题的看法“
  小王可能会说：“我是这么想的，培训效果评估怎么怎么样......”然后你就可以说：“我同意你的想法，那我们把它列入你的改进计划，好吗?”
  
  工具三是绩效沟通“筛子理论”。就像筛子筛金子一样，只有筛够足量的金沙，才能留下金子。绩效沟通也一样，在员工能力不一的情况下，我们要进行绩效的管理和沟通，除了按照统一的标准衡量，还需要“对症下药”，依据不同岗位、不同能力的员工进行精细化的沟通。
  
  具体怎么“筛”呢？作者给我们介绍了一种实用的方法——抓两头。一头是优秀的员工，把他们立为标杆，另外一头是表现较差的员工，需要对他们进行辅导、优化。这样，不但让优秀员工得到应有的表彰，也能激发大多数普通员工的工作热情，同时过滤掉一些不合格的员工作为警示。
  
  最后，我们再来总结一下今天的内容：我们今天介绍了绩效过程管控的三阶段方法，分别是加强绩效计划管理、建立绩效看板制度，实行绩效经理人制度。如何实施因人而异的高效情景沟通呢？我们可以从事前的目标确定沟通，事中的实施过程沟通，事后的绩效反馈改进沟通这三个阶段入手。最后我们结合2个例子来介绍了绩效反馈的三个实用的工具，它们分别是best法则、汉堡原理和”筛子理论“

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