公司在传统行业，老板不重视人力部门，一切决策以业务部门意见为先，人力只需要乖乖配合业务执行工作，而业务部门也认为人力就是个招人办手续发工资的活。这种情况下，如何转变老板和业务部门对人力工作的认知，提高人力部门在老板和业务部门眼中的价值？
陈玉_ 2022-12-22 12:01 回复 赞(0) 6楼
夏夏katherine 2022-12-22 12:36 回复 赞(0) 9楼
踏踏同学 2022-12-22 12:13 回复 赞(1) 8楼
我还记得在很多年前，我去公司面试时，最不喜欢别人问我的一个问题就是，你觉得人力资源部门在公司里是一个什么样的部门？
每次遇到这个问题，我总是会说，我觉得人力资源部是公司的纽带部门，他承载了公司非常重要的任务。比如说人才的甄选、培养、晋升、考评、激励等等一系列工作。说句实话，这句话说出来，我的内心想的是，其实人力资源部就是个打杂的。啥事都要搞，还啥都不落个好。
直到有一次，我听到这个问题烦了，直接跟面试官来了句，我觉得人力资源部就是个打杂的，业务部没有一个人重视人力资源，我们最多就是个做基础工作的。
面试官听完了，很平淡的问了我几个问题，你知道你们公司现在最缺的是哪个岗位吗？你手头上有没有这个岗位的储备人员？你们现在优秀的员工和普通员工都有什么差别？你为提升他们的能力都做过哪些工作呢？你的信息收集渠道是他的上级说他好就行，还是你会有你的独立判断？你为什么会这么判断呢？
这些问题，我好想清楚，又好像非常模糊。我不知道应该怎么回答才是最好。所以后来我努力提升认知、重新认识人力资源、重新从端到端的角度认识公司业务闭环。
如何让我们做的更好，我想提出三点小建议：
1、提升我们自己的认知。
我觉得转变老板和业务部门的认知之前，你需要做到的是你的认知要跟得上他们。这个世界永远是认知高的给认知低的上课。我们对业务一窍不通，都没跟出去跑两个客户，都没参与过业务会议，连他们的业务流程都不明白，我们的认知怎么可能高于他们呢？
跟大客户沟通和小客户沟通，方法一样吗？都用扫街扫楼的方法去做可以吗？我们首先应该有一个判断，在业务理解上，我们要先融入到业务团队中去，知道大家为什么今天会这么做，原因是什么，然后我们有没有新的思路可以做的？能不能提出好的想法和建议。
这才是我们的认知在这一块跟业务能够持平。
2、在我们的专业领域内，用高认知降维他们
比如我们每天跟业务团队在一起，他们的专业谈判能力，业务经理一定很明白，但是如何把这些能力提升上来，这些细腻的工作，都需要我们给他们支持。
是用老带新好，还是公开搞个竞技赛好，还是大家在一起共同学习共同考评好？如何把大家的意愿激活起来？这些点点滴滴的小事都是我们需要去思考的。
这些点业务经理是不如我们的，我们可以给他们建议，只要你在这一块的认知高于他，他就会听你的建议。因为人性都是相信权威和专家的，人对于自己不懂的领域，是愿意相信权威的。
但是在这一块，你的认知跟他差不多，甚至还不如他，你当然就提不出更好的一些建议了。
3、放弃掉自己的专业深井
现在工作我发现有一个越来越不同于以往的改变，那就是原来做事追求专业，现在做事追求速度。说的更通俗一些，原来做事情考虑的是如何把事情做完美，现在做事情考虑的事如何把事情做的更有效率。
这样就会导致我们在做工作的时候，需要跳出专业深井来思考问题。做出更有效率的解决方案。这就好比做过读书法学习的人就会清楚，快速的读完一本书，是有技巧的，哪些是不读的，哪些是精读的，都是有方法的。而同样三天的时间，没有学习过读书法的朋友可能把书看了一遍，而学过读书法的朋友，可能书已经看了三遍。你说读一遍跟读三遍哪一个印象会更深一些？
所以我们现在也需要转变思路，效率第一，以最快速的方法解决一个问题，然后再用小步快跑的迭代思路解决后面可能会发生的问题。这样我们就有了几步法来解决问题。
因此，我觉得单纯提升老板和业务部门的认知只是一个方面，同时提升我们对业务的认知，双管齐下，这才是一个比较全面的解决方式。
甜甜shealynn 2023-02-01 15:07
谢谪仙 2022-12-22 12:12 回复 赞(0) 7楼
1、短期做好服务
2、中期提供有效的人力角度建议
3、长期提供有价值的业务信息以供老板/业务决策
分点来说：
1、服务是什么？从老板的角度上来看，就是我希望你把事做好，你就可以把事情做好，把事做好，本身就是服务，这一个阶段属于执行层。
包含但不限于：高效率&低成本招聘到骨干人才，低成本劝退低绩效员工，妥善处理员工负面情绪（含大批量员工负面情绪），搭建新的绩效体系帮助公司提高效率，重建薪酬体系帮助公司节省成本...
服务做好了，老板会觉得，你们人力还是有点用的，能把事情做好；
2、有效的人力角度建议是什么？从老板的角度上来看，是我准备做某件事的时候，人力部门可以从人力的角度告诉我这个举措的SWOT，希望可以通过这些建议优化我的举措，这一阶段属于主动思考。
包含但不限于：某个部门业绩较低希望申请激励奖金激起员工情绪，而你能够给老板建议，这个部门气氛不行到底是钱的问题还是人的问题；今年公司业绩不行，但老板还是想发年终奖，但金额不多，你能够给出建议这笔钱怎么发会更科学...
当你能够提供有效的人力角度建议时，老板会认为，人力这个部门不是个吃空饷的部门啊，除了能做好事，还能帮助公司成长；
3、有价值的业务信息是什么？从老板的角度上来看，是我知道行业内某些大企业在做新东西，但我不知道具体的是什么，你能告诉我大企业在做什么，最好能做到什么阶段，并且大公司的组织架构调整到什么样，我们公司接下来要怎么做，怎么去调整，才能适应新的赛道，这一阶段位置极高，要求比老板更了解行业信息或者是跟老板一样了解行业内的最新消息，最次不能超半个版本，即老板知道的我多少也知道一些且我知道老板所不知道的，同时要能够从人力角度给出建议，做好人力规划。
包含但不限于：行业内某种新打法逐渐风行，老板跃跃欲试，但听闻成本与收益不平衡，你能提供行业内竞品企业的组织架构调整给到老板，让老板做业务决策...
如果能做到这个阶段，老板会把你当合作伙伴，而不是当下属。
努尔哈赤27288 2022-12-22 11:44 回复 赞(0) 4楼
要改变老板对人力部门的重视，首先要让老板看到人力部门的价值
1、年初制定战略计划时候，各个部门的任务分工，一定要把人力部门全年的战略明确，招聘计划、成本控制计划、现有人员结构及人才培养计划，不能只是一味的跟在业务部门后面，要配合着公司的战略方向，制定相应的人力部工作计划，为业务赋能，在现在以人为本的时代，人力的招聘及人才梯队培训甚至直接决定了公司的发展情况。
2、控制成本及创造收入：在组织架构及人员编制审核上，跟各个部门盘点现有业务结构及人员架构，优化组织结构，减少人员冗余，在大力发展的业务上，配备专业人才等结构优化。申请政府符合的补助，让老板看到人力不止是成本部门，还是创造部门，申请残免金等减少减少公司所交 的费用
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