老师您好，请问如何识别企业中的关键岗位？

同学你好，很高兴为您解答。

关键岗位是企业中的一种岗位，该类岗位对企业的发展起到了至关重要的作用，关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

关键岗位是在企业经营活动中处于最重要环节的岗位。一般指对企业在经营、管理、技术、生产等方面竞争力的影响较大，与企业战略目标的实现密切相关的一系列重要岗位之和，是企业发展所需关键技能的主要组成部分，并且这些岗位在一定时期内很难通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代。

关键岗位与其它岗位相比具有以下几个特征：责任重，工作内容复杂，可支配的资源多，任职资格的要求高，数量少，对企业的经营目标与战略目标的贡献率高。关键岗位通过职责直接与实现组织目标的一系列活动相联系，并可以与工作成果直接挂钩。在实际应用中，如果将人才价值的确定与人力资源管理以及企业的战略与经营计划有机地结合起来会提高模型的可操作性，为此伯特咨询认为有必要结合关键岗位应具备的能力以及岗位创造价值大小，建立核心人才和关键岗位的识别与匹配框架模型，确保人才与岗位匹配，同时实现将人才与岗位评价与企业目标紧密结合的综合评价框架，提高管理的效率。

1、根据岗位级别和贡献度。

假设一下：如果没有这个岗位，企业将有倒闭危险。个人认为关键岗位一般指：销售或者技术。

再细分下去：重要岗位（财务、生产、品质）。

简单点回答吧，所谓关键岗位就是在企业中缺少了这个岗位企业无法运行或是企业受到的损失很大。其实关键岗位与关键人物分不开的，技术骨干，研发主要工作者，他们的岗位就是关键岗。还比如销售部销售总监、经理、主管，或是主要业务人员。以销售部来说，对业务多少有很大影响的岗位。

针对题主提出的问题，结合经验以及实际工作中的一些做法，谈谈以下几点：

1、目的与意义

虽然我们HR经常讲到“关键/骨干岗位或员工”，但在企业或领导那里，不管是大会小会，是很少那样去讲或提及的，毕竟太过于明面的讲，是对其他员工的一种打击，但是，在他们心目中或在实际操作与重视程度里，却分得十分清楚，也就是：

对所谓的关键岗位或人员，工资福利奖励评先评优等都给予特别倾斜，当他们偶尔违反公司某些制度时，只要公司领导知道，或者这些人向领导提出“希望理解与宽恕，争取下次不犯”等，领导们基本都会开绿灯放行，除非太过于严重的违纪，毕竟这些岗位上的员工为公司直接收入和利润做出了更为突出的贡献和业绩，公司和领导都需要仰仗他们，一时半会离不开他们。如果我们来当领导或老板，也会这样去操作，说不定还有更突出的做法。

诸如此类的“例外”对待和处理，我们HR也是见怪不怪了，只要在单位工作上几年，都会了解和遵守这些心照不鲜的规则。

不管是大公司还是小公司，以上做法，才是“关键岗位”存在的意义。

当然，如果与做法更为匹配，能够出台类似“公司关键岗位管理办法”这样的制度，规定哪些岗位属于关键，如果“进管出”条件，以及相应待遇等，那就更完善一些，这对其他员工来说也显得公平，或者说无可奈何与望洋兴叹，在规模相对较大、管理更为规范的公司，会如此操作的。

2、更多参与管理

我们可以分多个层面来观察或发现，比如：

公司层面，明明某个会议是部门经理才能参加的，但一些主管、老员工也列席了，请他们来参加，无疑是想听听他们的想法和意见，那么这些主管和老员工就可以算是“关键岗位”了。

部门层面，明明是班组长参加的会议，邀请了没啥职位的普通员工参加，除会议某些内容专门针对技术/质量等情况外。

其他方面，包括老板或高层领导，为了某个事情或搞清一些来胧去脉，他们要向某些并不是管理职位的员工进行问询和听取意见。

以上事项，不是只发生一次，而是经常如此，从这些现象可以看出，公司/部门或领导希望这些人或岗位更多参与到公司管理中来，他们显然是非常受重视的，于是，他们可以算是关键岗位或员工。

3、业绩确实更突出

这一方面，我们可以通过各个部门分别去观察，比如：

营销部门，某员工的销售额或利润占整个部门多少百分比以上，而且能够相对持续的稳定；研发部门，某岗位上的员工能够处理整个部门相对复杂困难的问题，提出的看法和意见经常被采纳，而且经过实践证明确实是正确的，而其他人员则不能；技术部门，某员工不但能够较快较经济的解决存在的问题，而且能够比别人更早发现问题，还能够提出问题的预防措施，而且是经常如此；财务部门，某员工提出的财务或税务方案能够更好的为公司节省费用、规避某些可能出现的法律问题；人资部门，某员工能够承担更多的复杂困难工作，而且很少出现让领导收拾残局或出现矛盾激化的场面。

在关键岗位识别中，各个部门都是需要有一定数量的，而部门之间，不管是业绩上，还是利润贡献上，都不宜从横向比较，毕竟部门不同、工作岗位与内容不同，也就是分工不同，谁也离不开谁，大家形成彼此依靠的利益共同体，只是在各自部门和领域为公司做着突出的贡献，这也是公平性分布的需要。

4、收入相对更高

这是一项最为明显的识别因素。

我们可以反向思维，也就是：这些岗位凭什么在公司拿那么高的薪水，公司领导和老板不是傻子，谁重要谁贡献大，他们心里有一杆秤，至少长期或多年来看，他们不会弄错。

所以，基于这样的思维和实践中的检验来看，公司或部门中，收入更高的就是关键岗位了，再具体一点，就是：

整个公司来看，在高管中，谁的收入更高，谁在高管中就是更关键；在中层管理者中，谁的待遇更好，谁就是更关键；在部门中，谁的收入更高，谁就是关键岗位；在同样的基层员工中，谁的工资高，谁就是更关键的。

当然，某个高管可能在高管人员中待遇不是最高的，但在与中层管理比较起来就是高的了，所以，这个层面上他这个高管也是关键的岗位；同样，某个中层管理者在众多中层管理者中不是最高收入的前几个，但在与自己部门内部相比就是高的了，这时，他在这个部门来看也是关键岗位了。

所以，关键岗位，既有相对性，也有绝对性，二者都要兼顾，才能准确识别。

5、大家研究决定

如果要明确“哪些岗位”才是关键岗位，并针对性实施“待遇福利/管理倾斜/培养重视/职业规划等”方面的规范管理，那么，对这些岗位的识别，可以有一些方法：

比如HR的指标/权重法，可以从岗位重要性、贡献度、复杂性来识别；还可以用打分法来识别。但是，这些方法相对来说，都比较复杂，操作起来比较困难。

所以，更多的是采用研究决定，或者说是经验法，也就是“领导与专家”意见法，大家在一起集体讨论/少数服从多数或者从平时的观察/经验中来判断，其实，这种方法不但简便易行，与那些复杂的方法比较，也是比较吻合的。

6、动态与20/80原则

关键岗位，会随着企业发展和工作重心的不同而有所变化的，并不会长期固定不变，既然岗位名称不变动，但在老板或一些高层心目中，也会有一些微妙的变化。

既然是关键或重要的，数量就一定不多，通常讲，是符合20/80原则，也就是20%左右的岗位是关键就不错了，差不多就是：人员少的部门，有1人就行；多的部门，2-3人差不多；再多的部门，适当增加，但与员工数量并不严格成正比。比如：普通员工数量众多的制造部门，关键岗位的比例显然不能与营销/技术等部门相比。

所以，关键岗位的动态调整以及数量稀少性，就决定了针对它的管理措施也是需要不断优化和完善的。

以上是根据实际工作中的一些做法提出的识别方法，如果能够综合以上多种方法，会更精准，如果单用某一种，可能会不全面，需要在实践中注意。

关键岗位，你简单一点理解，就是在你把公司的营业流程做画出来，看一看，哪个岗位缺失了，对公司完成经营指标的威胁最大，那这个岗位就是关键岗位。

关键岗位要确定，就需要摸清楚公司的业务逻辑，是如何把线索变成客户的，这中间的过程中，每一个岗位都起到什么作用。

而是否重要还取决于公司今天所在的位置，如果业务都很稳定了，销售岗位就变的不再那么重要了，而是产品研团队很重要。如果今天业务都不问题，产品生产出来质量也不好，那么业务岗位跟品管岗位就是关键岗位了，因为公司今天经营就是遇到这个槛了。必须要突破。

你清楚了这些就知道哪些岗位是非常重要的了。

简单一点：规范部门岗位清单，重要性强制分布~

复杂一点：使用工具对岗位进行称重，越胖的越重要~越重要就越是关键岗位