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刘伶谈薪论效 2023-04-28 10:57 回复 赞(1) 8楼
培养和发展员工的能力：人才发展要关注员工的能力培养，包括专业技能、领导力、沟通能力、问题解决能力等。通过培训、学习和发展计划等方式，提升员工的知识、技能和经验，使其在工作中能够更好地应对和解决各种复杂的业务问题。
激发员工的潜力和创新意识：人才发展要关注员工的潜力和创新意识，激发他们在工作中的创新和创造力。鼓励员工提出新的想法、解决方案和改进措施，促使他们在工作中能够有更多的自主权和自由度，从而不断创新和改进工作方法和流程。
提供良好的职业发展机会：人才发展要关注员工的职业发展，包括提供晋升、跨部门或跨岗位的机会，帮助员工在职业生涯中实现个人目标和追求。通过制定明确的职业发展规划和晋升路径，帮助员工了解自己在组织中的职业发展机会，激励他们在工作中保持积极的职业动力。
建立良好的员工关系和沟通渠道：人才发展要关注员工的工作环境和员工关系，包括建立积极的沟通渠道、提供正面的反馈和认可、建立和谐的团队氛围等。良好的员工关系和沟通渠道可以帮助员工更好地融入组织文化，提高员工的归属感和忠诚度，从而促使他们更加积极地参与组织的发展和成长。
设立合理的激励和奖惩机制：人才发展要关注员工的激励和奖惩机制，包括设立合理的薪酬体系、绩效奖励、福利待遇等。合理的激励和奖惩机制可以激发员工的工作动力，提高员工的绩效和表现，从而促进他们的发展和成长。合理的激励和奖惩机制可以包括绩效考核和奖励、晋升机会、股权激励、福利待遇、培训和发展机会等，以激发员工的积极性、竞争性和创造性。
关注员工的职业兴趣和发展需求：人才发展要关注员工的职业兴趣和发展需求，了解他们的职业规划和目标，为员工提供符合其兴趣和需求的发展机会。这可以包括提供个性化的培训计划、职业咨询和指导、支持员工参与内部和外部的专业交流和学习等，帮助员工在职业生涯中不断成长和发展。
建立强大的领导力和管理团队：人才发展要关注公司领导力和管理团队的发展，包括提供领导力培训和发展计划，确保领导具备有效的领导和管理技能，能够带领团队实现组织的战略目标。强大的领导力和管理团队可以为员工提供良好的领导和指导，激发员工的潜力，并推动组织的持续发展。
起笔微凉 2023-01-13 17:34 回复 赞(0) 1楼
人才发展的最核心是三个词：定标、对标、达标。
（1）定标
定标就是确定怎样的人才是我们需要的人？
这就涉及到人力资源管理中十分重要的模块——工作分析。当然，现实中HR能够将工作分析按照理论落到实处的非常少，怎么办？
高配版：请外部咨询公司，进行人才盘点与建模。有很多知名机构（如DDI等）都有十分完善的指标库和方法论，帮助企业进行完整地梳理，十分彻底。
中配版：工作坊与头脑风暴，敏捷建模。不少咨询公司或者培训公司有很多胜任力模型的指标库，也有一些老师可以引导建模工作坊，花一次培训的钱以及请所有高管和核心干部半天至一天的时间，也能基本上梳理出大致的胜任力指标。
低配版：这年头，出来做HR是真的不容易的，老板们总觉得HR能解决所有与人相关的问题，所以，大多HR手里多少都有一些人力资源工具，包括建模的指标库，再不济，我相信在三茅人力资源网的资料区相信也能搜出不少。虽然免费的工具含金量和利用度不如咨询公司那么好，但是花点时间和精力去研究研究，灵活运用的话效果也是不错的。如果HR无法召集高层和核心干部进行集中讨论，那么可以找到关键岗位和领导采用访谈的方式来收集胜任力关键指标。
在进行工作分析摘取胜任力关键指标时，有以下几个注意事项：
应届毕业生的培养不同于当前骨干/干部的培养，这批新兵的最大价值是面对未来，也就是说，在设计应届毕业生的胜任力关键指标时，不仅要考虑完成当前业务的能力，还更要考虑关注未来业务的能力（如：学习能力，持续改善的能力，创新能力，面对挑战的应对心态等）。少年强则国强，同样少年强则企业未来强的概率更高。
如有余力，可以针对不同类型的岗位确定不同的胜任力关键指标，如任务时间紧、预算紧，那么可以考虑通用基础能力指标（业务专业能力大多靠岗位磨炼，基础能力是确保磨炼效率的基本）。
前期指标可以铺开，但落到最终结果要聚焦，一般6-8个足矣，而筛选到每个个体需要强化的项目则建议不超过3个，否则精力过散会降低效率。
（2）对标
如果说把定标比作一把尺子，对标就是拿这把尺子去量手里的人。可以在培养计划开展前量一量新进来的应届毕业生与胜任力指标之间的差距；也可以在招聘的时候就量，尽量选择离目标更接近的候选人（当然要结合公司薪酬水平取舍，并非越优越好）。
高配版：结合运用多个评价中心技术，性格测评+潜力测评+360度评估工具+沙盘观察，这套请专业咨询公司来做，人均几百到几千不等，甚至可能上万。
中配版：购买测评工具，人力资源部门自己来总结分析。购买第三方测评工具的好处在于信效度相对免费的高，尽量选择样本库比较大的。
低配版：早期有很多工具是可以找地方下载到的，甚至有些测评问卷有快捷简化版本可用，虽然信效度相对低一些，但也算是有凭有据。
对标可以个性化对标，也可以聚焦共性对标。
（3）达标
尺子有了，量也量清楚了，剩下就是怎么缩小差距。
对于HR而言，任何培养我们都需要分清楚业务技能强化、通用能力提升和领导力发展的有效方式。
大多数情况下，培训机构的课程着重于通用能力提升，点亮领导意识，而业务技能则大多靠业务部门内部的带教、实践总结和自我学习。HR部门要评估和掌握应届毕业生所在部门的人员培养能力（主要是业务技能方面），如果内部导师力量薄弱，一种方式是先加强干部力量，再带动新人，另一种方法是（资金充裕时）可以引入外部力量，同步带动。
高配版：在配置部门内部导师（通常为上级主管）的同时，聘请外部教练，教练的好处是视野更广，可以用丰富的经验和方法论，引导思考，时时动态关注对标差距。此外，教练的好处是能更好地针对不同个性，指导对应能力的成长根据7-2-1法则，为了使培养发展达到更好的效果，可以请外部咨询团队结合业务特点设计行动学习项目，帮助学员学以致用，进一步领悟和掌握技能技巧。内外兼施的方法可以合力促进应届毕业生快速成长。
中配版：根据对标差距，找到急需解决的共性问题，引入合适的培训资源，通过一定频率的集中培训夯实通用能力。同时，与业务部门达成共识，利用部门的有限资源，要么通过师徒制的方式或者通过参与专项项目管理的方式，以实践练兵。
低配版：万能的HR们又可以自产自销亲自上场咯。毕竟核心的通用能力就那么几项，而且书籍和网上的资源也非常丰富，广大HR们可以自己啃熟了之后，做好课件来给应届毕业生们上课。至于实践，如果员工所在部门能够达成一致，充分利用部门内资源，带教和锻炼应届毕业生成长，那自然是最好。如若调动不了，那么只能转为知心哥哥/姐姐，在定期给应届毕业生们上课之余和工作之余，定期组织一些沙龙、茶话会等小型活动，多与他们聊聊天，听听他们在工作中的困惑，HR自己学一些教练技术，帮助引导他们思考和应对实践中的问题。
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