请问：初创研发企业（9人：5技术、3职能），现在在产品研发阶段，绩效考核方式是目标管理法，绩效工资占总薪酬15%，绩效工资按照：得分<60,绩效工资=得分*0.8*绩效百分比；得分60-80,绩效工资=得分*1.0*绩效百分比，以此类推。得分参照工作计划完成结果打分。员工拟定月计划交上级审核，上级领导根据公司规划修正员工工作计划，员工按照修订后计划执行。去年发现员工每月工作计划完成率很低，基本没全部完成的，员工缺乏积极性，动力不足，对主管的依赖性很强，通过多方了解，有几个信息：1、员工反应领导月度计划指标过高，基本无法完成，已经习惯每月完不成；2、技术难点自己不会，自己做的工作达不到老板要求，等老板自己修改；3、员工执行力差，涉及多部门工作时不会主动推进，需要领导每天跟踪，否则很容易流产或滞后；4、工作深度不够，责任心不强，工作完成质量差，做事只考虑完成，不考虑完成结果；请问这样的员工工作绩效如何改善?实施时注意事项？
一横即一 2023-04-03 17:01 回复 赞(0) 5楼
看了你的描述，认为有以下几个问题，可以从这几个方面去改善，供参考：
一、目标制定不合理
但我比较奇怪，流程是本人制定-上级修正。为什么这个时候员工本人没有提出来问题呢，是上级都会增加很多难度，员工只能接受？流程是正确的，但为什么没统一目标是个疑问，了解为什么目标没统一，在统一目标上需要做完善。
二、员工能力不足
绩效在能力提升上的改善是微乎其微的，绩效改善的更多是目标模糊、过程管理松散、人员内驱不足的问题。如果确实是员工已经努力了，但能力就是不足，那建议重新梳理招聘需求，补充新人；如果员工没努力，那回到问题一进行改善；如果是公司给的钱只能招到现有能力的人，那么重新梳理，能力要求上提高，其他不重要的方面降低要求。
三、执行力差、责任心不强
回到问题一，问题一解决了，强化过程管理和绩效的应用，工资拿不全，痛几次，如果还不该，那么就在绩效应用上规定降薪或辞退等。
上林 2023-03-31 11:13 回复 赞(2) 2楼
回答你这个问题前先要说明几点：
1、提升员工绩效和做绩效考核不是一个事。
2、绩效考核可以提升绩效，但是不是提升绩效的唯一方式，而只是提升绩效的方式之一。
3、不是所有的企业都适合做绩效考核，也不是一个企业的所有阶段都适合做绩效考核。
4、目标管理法是一种很好的绩效考核方式，但根据你的介绍并不适合你公司现阶段的实际情况。
解答你的问题：
1、你们公司现在员工个位数，初创期，其实并不适合做绩效考核，要知道绩效考核的运行原理是，通过分析工作流程，考核工作节点的绩效，发现公司运行中存在的问题，然后解决问题，最终实现整体绩效的提升，而对于你们企业来说，由于人少事情单一目标明确，其实不需要复杂繁琐的考核来发现问题，因为所有的运营问题都会很容易的暴露在大家面前，所以发现问题直接解决问题才是正道。
2、关于目标管理法，目标管理法的运行需要一个前提条件，那就是设定目标的团队本身需要极高的素质，当然这里的“素质”不是指人品素质，而是工作素质，是需要团队里每个人都是行业专家，需要每个人都有极高的主观能动性，需要每个人有明确的目标，简单概括就是，大家是为了一个目标而聚在一起做事的。反观你们的企业就不是这样，虽然研发人员没几个，但都是打工的，你说有啥共同目标吗，其实没有，研发人员是业界精英吗，也不是，技术甚至都赶不上老板，主观能动性就更别提了，所以也就导致了，员工拟定目标然后由上级领导修正，最后根本完不成，目标管理法名存实亡。
3、替代绩效考核的绩效提升方法。其实你的描述中已经发现了很多问题，解决问题本身就能提升员工绩效，所以答案就在问题中，简单总结一下，A：员工定计划，领导修改，然后完不成，这其实说明了员工对最终目标，达成手段，阶段进度完全没有概念，领导有概念但是对员工能力判断有误导致计划总无法实现。所以在员工跟老板之间其实需·缺少了一个重要的角色。B：技术难点，等老板自己修改。这个情况在一个研发企业里其实挺不寻常的，搞研发的人没有老板懂，这企业还咋发展？如何提升技术人员的能力水平，这似乎也是提升绩效的所不能回避的问题吧。C：员工的执行力差？其实员工执行力等同于领导的领导力，俗话讲，没有不称职的员工，只有不称职的领导。作为领导不就是每天跟进度，协调各部门配合的吗？如果这些都需要研发人员自己干，那要领导干啥？其实我都很怀疑，你们公司到底有没有能干这些基本管理工作的领导。D：工作深度，责任心，完成质量，你觉得这些是用什么来保障的？是靠员工自觉吗，其实不是的，这些恰恰是需要靠制度靠管理来保障的，员工存在这些问题，就是说明公司在管理上欠缺太多，所以加强企业管理，制度化，规范化，流程化建设，才是提升绩效的最最应该做的事。
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