笔者在的公司规模不大，总共就150人，分成四个事业部制。现在开始进行改革，进行HRBP的制度。但是这段时间造成了很多混乱的局面，每隔事业部HRBP分别进行独立的招聘工作的同时，事业部又对HRBP提出了行政工作的要求（因为之前行政人事是在一起的），造成了HRBP疲于在招聘和行政工作之间奔走。不清楚这种情况是否是合理的？
大梁阿拉蕾 2024-03-26 17:56 回复 赞(0) 15楼
你好，《进阶：从HR到ＢＰ的修炼之道》作者大梁老师给你回复一下，我们认为，在一家规模不大的公司（150人，四个事业部）中引入HRBP制度，若每个事业部都独立进行招聘工作，而HRBP同时处理招聘和行政工作，这种工作模式存在一些潜在问题和挑战。以下是对这种情况的分析以及提出的HR管理建议：
### 潜在问题：
1. 招聘效率低下：如果HRBP同时处理招聘和行政工作，可能会导致招聘工作得不到足够的时间和精力，影响招聘效率和质量。
2. 资源分散：HRBP需要分配时间处理行政事务，这可能会分散他们在人力资源战略和员工发展等方面的注意力。
3. 跨部门沟通障碍：若HRBP只关注各自事业部的招聘和行政工作，可能会导致跨部门之间的沟通和协调困难，影响整体的人力资源管理效果。
4. 专业发展受限：HRBP如果被过多的行政工作束缚，可能会限制他们在人力资源专业领域的成长和发展。
### 解决方案：
1. 优化人员配置：
- 可以考虑增加HRBP团队的人数，或者将部分行政工作外包，以便HRBP能够有更多的时间专注于招聘和人力资源战略。
- 设立专门的行政助理或专员，帮助HRBP处理日常行政事务，从而释放他们的时间用于更高层次的人力资源管理活动。
2. 工作流程优化：
- 标准化招聘流程，确保各事业部之间的招聘工作能够高效协同。
- 利用人力资源信息系统（HRIS）来自动化和简化招聘和行政流程，减少手动操作和重复工作。
3. 组织结构调整：
- 考虑设立一个中央招聘团队，负责四个事业部的部分或全部招聘工作，以提高招聘效率和一致性。
- HRBP更多地参与到人力资源规划和策略制定中，而不是日常的招聘执行工作。
4. 跨部门沟通和协调：
- 定期举行跨部门的人力资源协调会议，确保各事业部之间的招聘需求和政策能够相互了解和协调。
- 鼓励HRBP之间的交流和合作，共享最佳实践，形成一个支持性的跨部门文化。
5. 培训和发展：
- 为HRBP提供专业培训，特别是关于招聘和人才管理的最新趋势和工具。
- 鼓励HRBP参与专业网络和论坛，以保持他们的专业知识和技能处于行业前沿。
通过上述建议，公司可以确保人力资源管理在人员配置合理、工作流程优化、组织结构调整以及跨部门沟通和协调方面得到改进，从而提高HRBP的工作效率和专业性。
秉骏哥李志勇 2023-05-19 13:40 回复 赞(1) 7楼
对此，我是这样看待的：1，现状。BP要负责招聘和行政，不说合理与否，就看具体的工作，就知道是挂羊头卖狗肉了，披了BP的皮，干着打杂的事儿，BP自己心里爽点而已，估计收入啥的也没什么变化。2，想多了。150人公司，四个事业部，多半是按照产品或服务进行分的事业部，这在许多其他行业或公司里，顶多一个人全部承担所有人事和行政工作，还搞这么多事情出来，让这么多人来做事，也不怕弄得成本高了，人多，就把BP做起来了？太幼稚了，BP与许多其他管理工作是密切相关的，即使立起三根柱子，也容易受到其他方面的影响而名存实亡，或者东倒西歪。3，可以试一试。改革嘛，不试怎么知道不行呢，试了，才知道差在哪里，怎么去改善，看现在“混乱的局面”，就非常清楚公司做事儿是凭感情和热情的，没有周详的推进计划和应急预案。4，公司要出面。BP下放到各事业部，事业部主要以完成工作/任务为主要追求目标，所以，对BP的使用，就存在随心所欲，行政工作怎么能加上来呢，加了行政，其他清洁/安保/后勤等方面的工作很可能会接着接上来啊，公司领导的作用显然没起效果，也任事业部作法了。总之，给人的感受，就是“有其名，无其实”的BP。
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