秉骏哥李志勇 2023-06-17 16:34 回复 赞(0) 3楼
对已经过惯了安逸生活的人动手，以下值得思考：1，先动管理层。题主陈述”部门经理表示比较难带动员工“，这其实是在推责任，不想得罪人，在甩包伏，依我看，最大的问题就是管理人员，所以一定要先动他们的粮食，才能扩展到全体员工。2，怎么办。从日常考勤/着装/会议纪律/计划完成等抓起，严格兑现公司制度，这需要公司高层在会议上宣布要求。3，抓典型。要求宣布后，如果有人胆敢违反，特别是一些管理人员，一定要坚决处理，而且要开会公开处理，没有这样的力度与气魄，是无法管理好队伍的。4，上考核。伤害不大的过去考核，要整顿，绩效工资比例要提高，至少30%以上，中高管要到50%，考核方案要量化起来，加扣分要明确，要给予打分人以及HR部门激励和奖励，否则，谁来得罪人呢。5，要坚持。旧习惯要改掉，决不是一个制度一项活动就有效的，必须持续强化，中途遇到各种问题和困难都是正常的，必须协力解决，如果推给HR一个部门，而中高管或公司领导在一旁乘凉，甚至给一些说情人开绿灯，多半都只能幺折。
藏龙卧虎的椰子 2023-06-17 11:33 回复 赞(0) 1楼
不清楚你们集团对该项目公司是强管控还是弱管控，一般集团公司对不同体量城市的服务品质标准要求和考核也不一样，针对自己所在城市项目情况，客观分析遇到的问题着手去解决。
另外，你们在当地是标杆企业，但是员工多数为当地招聘，从员工过往的工作和认知里他可能都不知道更高的工作标准是什么，见没见过听没听过，或者固有的思维觉得这样已经很好了，这种情况也不是靠某个部门负责人去管理带动就能改变的。如果要去改变的话，是否可以组织项目总带领本项目骨干员工到集团其他城市标杆项目去参观交流下，学习学习经验，所谓走出去才知道外面的世界有多大，优秀的标准在哪里，回来后针对性改善实施；将集团对本项目公司的考核情况在本项目公司进行通报，让大家知道集团的标准和自己的差距，而不是沉浸在当地标杆的自我满足中，同时将集团考核标准进行分解，落地到各部门，如针对收费率、业主满意度、运营管理品质等各个指标制定目标及提升措施，进行相应的技能及标准进行培训提升与考核，挂钩收入。一定要让大家认识到，既然享受这么好的薪资福利与更高的工作要求和付出是成正比的。
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