恩雅34413 2024-08-19 17:09 回复 赞(1) 10楼
我说说我所在的公司
一、如何有效控制薪酬成本。
每年10-11月做下一年度的薪酬预算。
1.做预算的时候要结合考虑公司的营收、利润等情况，做出薪酬增长的预估数。
2.员工人数增长或减少的预测
3.五险一金基数变化带来的人工成本增长
预算里，每个部门都有薪酬数据包，让部门负责人在分配奖金、招聘人员和调薪的时候，综合考虑本部门的薪酬成本，如果超预算了，将影响部门年终的奖金发放数。
每季度统计薪酬报表，到第三季度会重点说明情况，需要在第四季度严格控制。
当然，也有特殊情况可以单列，比如政策支持，共同富裕、引进应届大学生、最低工资根据政策普调等因素，不在超支范围内。
如果营收和利润超预算，超出部分可以申请超额奖励。
如果营收和利润低于预算，工资总额的增长部分将取消。
如果整个公司的薪酬成本超过预算了，也影响公司领导层的奖金系数。
二、如何核定新进人员的薪资
公司有薪酬管理办法，有宽带薪酬职级表。所有新进人员，根据面试考核情况，和现有员工的能力对比评估，结合新员工本人持有的专业证书等情况，在现有员工的基础上上下浮动。（考虑内部公平性）
三、如何设计年度绩效加薪方案
在目前情况下，市场经济下行，公司薪酬结构：岗位工资+浮动绩效+业绩绩效。目前情况下，公司不会考虑岗位工资调薪。如果有员工年度绩效突出，公司年终会发放奖金+调整浮动绩效的基数。调整系数结合岗位价值，职级高的，调整的基数高，职级低的，调整的基数低。
四、如何设计员工晋升加薪方案
晋升，薪随岗变，也要就涉及加薪。参考薪酬管理办法，对应职级的宽带薪酬职级表。
公司的中层管理岗是任期制，每年或每2年公开竞聘上岗，签订《岗位聘任协议》+《年度业绩责任书》。中层流失的情况下，优先内部竞聘上岗。任期制内，未完成年度业务责任书或有过失的，基本没有再次上岗的机会。
五、如何处理员工自己提出的加薪要求
1.员工自己提出的加薪要求，也需要根据公司流程部门负责人审批、分管领导审批，才能到人力资源部。
2.部门领导要把控部门的人工成本费用（就是第一条部门薪酬包预算控制）+加薪的原因合理。
3.人力资源部把控加薪的幅度在合理的范围内，加薪的内容控制在浮动绩效。
老陈聊人资 2024-05-31 20:58 热评 回复 赞(6) 6楼
薪酬管理是确保企业能够吸引、激励和保留人才的关键环节，涉及多个层面的策略和技巧。以下是一些重要的薪酬管理技巧：
内在薪酬与外在薪酬相结合：
建立绩效导向的薪酬体系：
浮动薪点制的应用：
技能等级重于岗位层级：
遵循核心原则：
按需设岗与一岗多能：
按劳分配与兼顾公平：
薪酬增长与效益挂钩：
通过综合运用以上技巧，企业能够建立一个既能适应市场变化，又能激发员工潜能的薪酬管理体系。
秉骏哥李志勇 2024-06-09 15:30 回复 赞(0) 9楼
这位朋友问得直接简单，没有什么多余的废话，对此，也直接简要回答如下，供参考：
1，薪酬成本控制
要控制或受控，必须明白：
1）构成及规定
薪酬有哪些组成，不同职位/部门有啥区别，既要清楚各大类，比如：五险一金/加班基准/绩效等，还要明白各大类背后的细节，比如：五险中各险种的最低/最高标准/费率以及社保部门的相关要求，即知其一，还要知其二三。
以上构成，公司和领导要啥明的暗的规定和要求，这就是控制它们的准绳，不以HR意志为转移，也就是涉及工资的所有制度/规定，都要拿到一起来/装订成册，以便随时查找熟悉与运用。
2）变化原则
规定是死的，人是活的。在制度下，或者没有比较明确的规定下，不少领导往往就会“灵活”要求，这时，HR既要有原则，也要掌握一定的灵活。
即如果有明确规定的情况下，HR是不能让步的，比如：规定了三个月试用，在业绩没有优秀的情况下是不能提前转正的，如果提前，相应就增加了工资成本。
但是，如果有关人员强压HR，或者不做出让步，这时，HR也没必要硬钢下去，可以召集相关管理人员讨论，搜集大家的意见，然后提交上级领导决策，这也算灵活处理，并不是不控制工资成本。
3）因势利导
公司在不断发展，各种情况也在不断变化，员工的需求也因人而异。
如果公司有新项目，有重要员工提出合理的加薪要求，而且是经过层层领导研究决定的，那么，HR也要顺应这种形势，不必守旧规定不放，要知道，工资成本要控制，但企业发展也需要兼顾，有利企业发展的事情包括薪酬管理制度调整等也是需要跟上步伐的。
2，新进薪资核定
对于新进人员的薪资，不管是上班时间/休息休假/加班费计算/五险一金/考核工资等，最好在入职前就要讲好，蕞好用书面形式固定下来，如果不同意，宁愿不要入职，以免后面惹出太多麻烦。
如果没有在入职前谈好，入职后再来理论这些内容，往往不容易达成一致，如果公司提出的要求比较苛刻，而新人也答应了，这人往往不值得使用，如果新人提出更高要求，而公司答应了，则公司也是容易惹出新的内部不平衡。这种情况下，都需要层层管理人员签字同意才能生效的。
当然，不管怎么核定，最好用“薪资核定表”的形式按流程找相关领导签字，不能凭口头同意，到时候HR就要背锅的。
3，年度加薪方案
该方案，主要涉及几大方面，比如：公司赢利情况、既往加薪习惯做法、加薪基准、加薪影响因素、领导特别要求等。
其中，加薪影响因素，即加薪依据，是需要重点考虑和设计的，一般而言：个人业绩、违纪情况、司龄、个人基本工资水平等是重点，但各自的权重不应当平均对待，业绩是重中之重，甚至可以达到或超过60%。
还有，加薪也有例外情况，即哪些情况下是不享有加薪的，比如：达到何种程度的违纪、司龄短到多少、业绩差到什么程度等，有加就有不加，这也合情合理，让员工在业绩面前，有差别的对待，可以激发员工的积极性。
4，晋升加薪方案
晋升加薪也年度加薪，有相同之处，也有特别要求。
既然是晋升，薪随岗变，也要就涉及加薪。但是，晋升的机会或岗位，应当是稀缺资源，是需要多个人来竞争的，而不是等位选举，是要优中选优，甚至没有“优者”，宁愿任何人不晋升。
就晋升条件或要求来讲，业绩连续多久优秀或前几名、违纪不得有何种程度出现、司龄达到多久等是基本条件，还应根据岗位和部门的要求，设置特殊要求，比如：研发人员，创新、协作、服从等方面肯定是需要考核的。
5，自诉加薪处理
员工自己提出加薪时，需要根据以下情况来酌情处理：
首先，需要直接上级和部门负责人审核签字，这基本的审核关都没有过的话，后面的流程自然就谈不上了。
然后，是HR把关。原则上，对员工自己提出的加薪要求，HR都应当拒绝，不管部门是否同意。但是，如果面对是的关键员工，而且其业绩优秀，还是多年没有加过薪，并且其薪资在内部同职位或行业同岗位比较起来也是没有竞争力时，就可以要求部门将加薪理由/事实/优秀例子等写详细后，先口头汇报公司领导，得到同意后，HR再签字审核通过，送给上级领导把关。当然，如果是其他非重要岗位员工，HR可以直接打回去，除非公司领导知道后，说明理由，HR不得不办理时，则用书面走流程的形式找领导批准，否则，不受理。
最后，留好书面材料。不管是同意还是拒绝，HR这里，都要留存相关的书面证据，以免今后任何人问询时有相应的依据。
6，需要相互衔接
薪资管理涉及的内容比较多，并不是处理好以上五个方面就可以的，不同公司要求有别，不但要处理各个要求或点上的具体细节，还要照顾到它们之间的相互衔接，前后一致，不能有丝毫矛盾之处。
比如：招聘简章、岗位说明书、转正薪资核定、劳动合同、员工手册、考勤制度、加班制度、奖惩办法、离职管理、年终奖管理办法、绩效考核办法、培训管理制度以及各项工作计划等，都对员工薪资管理有或大或小的关联，不能某个制度这样规定，另一个制度又那样要求，或者领导在某次讲话又与这些制度的要求不同，那就闹笑话了。
要做到这一点，其实并不容易，既需要HR工作和管理人员的连续性，也需要公司其他方面的管理协调一致，只有HR制度保持不矛盾还不行，还需要公司其他规定也相互协作。
周施恩 2024-06-02 11:52 回复 赞(1) 8楼
1.报酬
所谓报酬（rewards），是指员工出于个人对企业的劳动付出而获得的一切其认为有价值的补偿。金钱是有价值的，免费的工作午餐是有价值的，宽敞舒适的办公室也是有价值的。由此可见，报酬是一个非常宽泛的概念，需要进行进一步的拆分和界定。常见的拆分方式及其概念定义有以下三种：
（1）财务报酬和非财务报酬。财务报酬（financial rewards）又称“货币性报酬”，是指以一定数量的货币为表现形式的报酬，以及能够以货币来进行客观衡量的报酬。前者如工资、奖金、股票、利润分享等货币性收入，后者如生日蛋糕、鲜花、特色小礼品实物性报酬。非财务报酬（non-financial rewards）又称“非货币性报酬”,是指员工从企业或工作本身中获得的不是以货币为表现形式的一切有价值的东西。如宽敞舒适的办公环境，良好的学习和锻炼机会，工作成就感，终身雇佣的承诺等。
一般地说，非财务报酬是企业独有的（比如良好的学习氛围和难得的锻炼机会），或是员工即使离职也带不走的（比如舒适的办公室、优美的工作环境），因此成为了很多聪明的企业吸引和保留人才的重要手段。
（2）直接报酬和间接报酬。直接报酬（direct rewards），是指员工得到的与其工作付出紧密联系，且是以货币或实物为表现形式的报酬。诸如：工资、奖金、津贴等，或者因工作出色而获得的住房、汽车等实物奖励。间接报酬（indirect rewards），是指与员工的工作付出没有直接关系的报酬。如大病保险、节假日礼金、带薪休假、住房补贴等——不论员工的绩效高低，都可按公司规定享受标准待遇。
（3）内在报酬和外在报酬。内在报酬（intrinsic rewards），是指员工在工作中所获得的心里满足感及其相关收益。如：从事自己感兴趣的工作，能力与素质的提升，以及在工作中获得的成就与荣誉等。外在报酬（extrinsic rewards），通常是指人们所获得的货币性收入和实物，以及优越的办公条件、诱人的职位头衔、物有所值甚至是免费的工作餐等。
心里学研究表明，外在报酬的确可以起到保留员工、激发工作积极性的作用，但内在报酬是激发人们持久热情的动力源泉，也是人们获得事业成功、人生成功的根本所在。从这个角度看，“钱财于我如浮云”虽是一种调侃，但它与心理学的研究结论并不矛盾。
2.薪酬与福利
从实际应用情况来看，薪酬（compensation）包括广义薪酬和狭义薪酬两个概念。广义的薪酬是指，员工从企业中获得的各种直接和间接的经济收入，即直接报酬和间接报酬中的货币性报酬。查阅资料就可以发现，国内外诸多教材大多以此概念来定义薪酬。
在实际工作和生活中，当人们谈论薪酬时经常用到的是狭义薪酬的概念，其含义仅指员工从企业中得到的工资、津贴、奖金、股票等货币性的直接报酬，其日常口语中的说法为“薪资”；而保险、节假日礼金、带薪休假、住房补贴等间接报酬，则通常被人们在潜意识中定义为“福利”（benefit）。关于福利，有机会我们再专门探讨，此处只讨论狭义薪酬。
本人主页上，有大量详细介绍。希望能帮到您！
杉猫 2024-05-31 16:03 回复 赞(0) 4楼
1.考虑当前基础固定不分，无论如何都不能减少的部分，然后剩下的就是可调整可控制的部分，这样就能有效控制，如福利标准、社保基数、年终奖、提成、各种节日费用标准等。
2.先确定新进人员岗位，按照岗位体系进行套档，对应档级薪资，其他按照国家规定缴纳。
3.绩效加薪最关键有两个，一是加薪比例，二是加薪幅度。加薪比例可以是连续获得优秀或者先进的，或者部门前百分比多少调整。加薪幅度要结合薪资档级，晋档对应薪资晋级。能上能下就是每年都评价档级，这样业绩不行的第二年就下来了，也能节约成本。
4.参考3的回答，设计整套体系岗位档级体系，配套对应档级薪资体系，自然就出来晋升聘任如何操作了。
5.有了规定制度了，没有突出贡献，非公司研究加薪的要求，先进行评估是否理由充分，理由不充分到足以固定加薪的，可以改为加班工资、项目奖励等一次性或者短期奖励。如果是想离职或者其他想法的加薪要求，那就晓之以理动之以情，以鼓励为主，委婉拒绝加薪。
大脸猫6688 2024-05-31 11:39 回复 赞(0) 1楼
1. 有效控制薪酬成本： 设定合理的薪酬预算：在年度开始前，根据公司财务状况设定合理的薪酬预算。
薪酬策略与市场行情匹配：确保公司的薪酬策略与市场行情相匹配，既不过高也不过低。
合理的薪酬结构：设计合理的薪酬结构，包括基本工资、福利、奖励等，以分散薪酬成本。
成本控制技巧：还包括合理的员工招聘数量、离职率管理、培训与开发的有效利用等方式。
2. 核定新进人员薪资： 新进人员薪资的核定应该根据公司的薪资范围、市场行情、工作岗位的复杂性和难度等因素来考虑。
与员工进行良好的沟通，解释薪资的依据，以及为何其他新员工也会影响他们的薪资。
3. 设计年度绩效加薪方案： 基于员工绩效的加薪方案需要有一套公平、公正的绩效考核系统。员工的工作表现和业绩应该成为加薪的主要依据。
同时，方案的执行也需要公平、透明，以确保方案的公平性和可信度。
4. 设计员工晋升加薪方案： 当员工达到一定的职位或级别时，应该提供相应的薪资提升。晋升加薪方案应考虑职位的责任、技能和所需时间等因素。
同时，对于晋升的员工也需要有相应的培训和发展计划，以保持他们的竞争力。
5. 处理员工自己提出的加薪要求： 首先，需要了解员工提出加薪的原因和期望的加薪幅度。然后，根据公司的政策和员工的绩效评估来决定是否同意加薪。
如果员工的绩效评估良好，且公司也有预算，可以考虑同意加薪。否则，需要解释公司目前的情况并建议他们等待一段时间或者通过其他方式提高收入。
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