刚到一家公司做绩效经理。
这家公司去年业绩不好，今年要提升业绩。从今年前开始绩效考核。把我招进来的时候核心工作岗位的绩效方案已经定了。我在于执行。
但是执行过程很不顺利。
大家都觉得做绩效又浪费时间又不能业绩（比如销售岗位提高销售额）。觉得绩效对大家来说没有动力，还觉得本末倒置。
老板对我的要求很含糊。只说了什么不能做，比如绩效不是扣钱，但是没说想做成什么样。还有很多理论很理想化。
我都不知道该怎么协调双方。
Joanna的三毛成长记录 2015-12-14 14:02 回复 赞(0) 7楼
小哀和小爱 2015-10-23 20:10 回复 赞(0) 2楼
看来这个老板还是懂一些理论的，也希望做好的，关键是他竟然说出了绩效不是扣钱！！这可是我经常强调的绩效三原则之一啊，你们老板都能够有这样的意识！！我要是碰到这样的领导那就两情相悦了。
难呐~~你问三茅那些大神可能他们都很难给你一个满意的答案。不过话说回来，绩效管理是世界级难题，这个不是你我能够解决的事情。我还从没听说哪个公司声称自己企业是做了绩效制度然后企业就好起来了的。反倒是有听到企业声称自己做了绩效制度把自己玩坏了的，可以看下一篇文章，叫《绩效主义毁了索尼》。
上面的同学说得对，要玩绩效，首先要有一套完整的数据监控和采集系统：可以是ERP，可以是详实的台帐，可以是各项记录表单，可以是多样的财务表格.......只有有了这些，才能做KPI，而 KPI才能真正算得上有规模的绩效考核入门吧。（说实话360我都不认为是能够单独拿来用的绩效考核）
不过看得出你们也没有数据采集系统，所以就不要想那些复杂的东西了。我的想法是销售增加提成，减少固定薪资吧...总额加大。增加提成比例。销售计划落实到人，完成多少销售额就拿百分之多少的绩效工资，超额就拿超额工资。后勤和职能人员绩效就按公司整体业绩按系数来拿绩效工资。把所有人都绑到公司业绩这个车轮上，这样也可减少一些成本。这样也不用采集数据，只用把所有岗位跟公司业绩挂钩就行了。这也是我想到的最简单的办法了......这样其它部门会受业绩影响，可能会反作用于销售部门，或多或少会有点激励作用吧。
话说回来我一直觉得薪资绩效专员，薪资绩效经理这些岗位的工作内容就是：提指标和做工资，然后就是改改绩效制度，做下成本，在正规点的企业和数据采集完善、台帐记录详实的企业里很容易做的如鱼得水。如果换个不是很制度健全或者需要改进的企业，大部分做绩效的HR，是不敢吹那个牛说能够完全重建一套绩效制度并完全执行、并收到成效的！！我的HR圈子里还没人敢说这话！所以我就不懂为什么那么多HR以自己做的是薪资绩效模块为荣咧？也不懂怎么那么多HR认为薪资绩效是人资的核心部门然后都想往这一块去钻咧？......后来我才知道薪资绩效大多数其实就是做下数据工作，是六大模块里最简单的。既不像招聘像个销售一样累死累活，也不像培训那样要讲的口干舌燥，更不像员工关系那样各种劳动关系纠结折磨的要死......
中国绩效制度里做的好的你知道是哪一个吗，那就是高考制度：语数外，文综或理综，4个指标能让千军万马过独木桥......我每次做绩效时都会想下这个例子，会想下我面前做的绩效方案，和高考制度比......能够像高考制度那样激励人吗......？
另外我总说：写制度是很简单的，真正难的是执行！就一如这个国家一样，制定和修改法律法规是容易的，但是真正执行这些法律法规，却是太难了啊......
1034396822 2015-10-28 10:20
1034396822 2015-11-05 10:08
画仙 2015-10-23 16:37 回复 赞(0) 1楼
实施合理的绩效考核需要企业内部管理中有大量数据支持，这些数据可以清楚的表示出员工的工作成效。只有摆在面前的数据才是最有说服力的，用数据说话永远是最有力的方式。对于员工的绩效评比要展示真实合理的数据，这需要建立一套完整严密的数据收集和分析机制，同时还要求数据收集反馈过程中的公平公正公开。
企业的领导层要具有一定威信，值得员工信赖，当员工出现问题，对其进行批评时员工能够信服。领导层的决策应该是具有群众公信力的，只有这样才能保证政策的贯彻落实。如果员工对领导层失去信赖感，那么他们就不会对来自领导层的决策有任何信任，对于领导的批评教育业不会虚心接受，那么企业实施的绩效考核也就失去了信任基础。因此，企业领导层应该注意维护自己公正的形象，适当的亲民以及决策时的公平公正是保证威信的必要手段。以上这两点是做到让绩效考核心服口服的基本前提。
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