初到一家物流集团下属的分公司工作，任人事行政经理。介绍下公司情况：分公司已有10年之久，在集团内也是比较老牌的分公司，过去的十年，公司没有人事行政部，由财务出纳兼行政事务；公司有一总一副，都是开疆扩土的扛把子，集团非常信任二人。十年来，公司一直采用的是经验式管理，工作流程也多是口头要求，集团下发的正规流程、办法、规定，无一能够执行到位；近年来，公司扩大，已超出百人，运营上的损失终于暴露出管理的弊端，货损货差奇高、运营成本奇高等等严峻问题频频出现，于是公司一总一副感觉出吃力，于是决定增加人事行政部门，于是我光荣就任；说起来我是分公司半年来第四个人事行政经理，前面三个都走了，因为何故，现在才能体会，说一下局面：
1、副总士兵出身，自认对物流行业非常了解，独断专行，不允许其他声音，甚至盖过顶头分总的光芒；例如：反对薪资制度、许诺员工的事情转身即矢口否认、常常越过经理直接插手一线事物、爱算计，他的逻辑是干掉十个月薪5K的人一年能省几十万等等很多不利于公司发展的因素；但也有优点，执行力非常强，很多事情想到即做；
2、总经理与副总同学关系，私人关系勉强，但工作关系比较僵，他是一个非常有想法的人，能够接受新思想，非常希望改变现状，很多问题也能够意识到哪里出现问题，但在强势副总的坚持下很多想法都流产了；
运营状况：
1、考勤打卡制度没有、薪酬级距没有、岗位说明书有，但没有执行、绩效考核、工作流程没有、管理任免没有、岗位调整频繁，但没手续记录、行政台账没有。。。。。员工不清楚听谁的、员工不知道工资怎么发的、员工不知道怎么干、员工不知道什么是对错、员工不知道公司组织结构、员工不知道自己领导是谁、员工不知道做完没做完工作需要汇报。。。。
2、经理不做管理去干活：一总一副下设几个部门经理，但多数经理不在做管理、反而在一线干活，高层欣赏视为优秀；
太多了，不一一列举了，总而言之，想要推动制度管理非常困难，副总作为新模式推动的拦路虎，视为保守派；总经理视为新模式的推动者，视为支持派，员工不知道听谁的，而人事行政部的工作更难开展，同样一种方案会收到两种指示，左右为难；但出于本心，个人还是希望能够让公司看到人力资源管理的真正作用，并取得一定成绩，请教各位应该如何开局？
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