1.有
2.我们从制度上来加以约束,并从执行上给予奖励。具体是:
将培养人才作为管理者的任职和业绩的考核指标。如果是想任职管理者,需要是个合格的导师,会带徒弟。如果已是管理者,则作为管理业绩的考核指标,且对不同的管理级别提出不同的培养后备人才的数量和质量要求。eg:经理级别,必须要培养两位主管级的储备人选。高级经理,必须培养两位副经理级别的储备人选。
明确具体的培养人才考核指标跟奖金的挂钩比例,eg:达标的可以拿奖金的30%,不完全达标的扣除奖金的15%,完全不达标的扣除奖金的30%等。连续三次考核不达标者则取消管理头衔。
光考罚是不够的,还需要建立积极的氛围,增设奖励宣传措施,如培养的后备人才考核优秀的话,将增加培养导师的考核成绩。每增加多少分,给予对应的奖励金额。且定期公布表扬红榜张贴在公司公告栏。
为了完全的消灭掉管理者“教会徒弟会饿死师傅”的担心,要明确后备人才机制的用意、目的和用途是什么?对管理者的利益点是什么。不是为了取代师傅,而是为了帮助师傅增加业绩,增加奖金,帮助团队增加团队业绩。为了给管理者增设帮手,帮助管理者休假期间的工作代理,帮助管理者更好的完成任务指标,帮助公司更好的实现发展目标和战略规划。当公司拓展业务时,可以复制管理者的技能,培养更多的项目业务管理者。是为了保证团队人员的续接性和稳定性。也是为了建立开放的分享的团队文化,后备人员会感恩管理者,更加卖力工作或是更加努力表现,也会更加乐意跟管理者分享自己的新知识和意见。
最后还需要从后备人才的角度,加以引导,后备人才接收导师的培育过程中一定要积极表现,取得良好成绩,同时过程中一定要尊重导师。
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