公司的核心人才
1、对于核心岗位的界定,可以从以下方面来进行:
一是岗位的决策影响度,即该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力,影响程度越高,岗位的战略价值越高,它可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度;
二是岗位的战略地位,即该岗位在实现企业战略目标中所发挥的影响力,可以依据企业战略目标实现过程中的关键成功因素进行分析,对关键成功因素影响越大的岗位,其战略价值越大;
三是岗位所处价值链位置,即该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用,依据企业的经营价值链将企业内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链,处于业务流程链上的岗位战略价值相对的高于支持职能链上的岗位战略价值。
基于上述三个分析纬度,我们可以把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。
2、什么是核心人才?我个人认为有几种定义的方法:
第一,人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从两个角度来区分核心程度:一是人才的稀缺性,二是人才的价值。所谓稀缺性,指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才;所谓价值指的是成本收益比很高的人,从这个角度看,一个博士可能不一定是核心人才,因为博士创造的价值(收益)可能很高,但同时成本(薪酬)也可能很高。根据这两个维度,企业可以分为四种组合,一种是价值很低也不稀缺的,第二种是价值很高但不稀缺的,第三种是价值很低同时稀缺性也很低的,最后一种是价值很高也很稀缺的。一般说来最后这种组合的叫核心。用这种方法区分核心,最重要的是要有一套可以操作的方法来判断的价值和稀缺性。
第二,核心是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。
第三,按照管理层级或者职位层级来确定核心。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心。一般来说,层级越高的管理者或者职位的从事者,就越有可能被看成是核心。这种方法比较容易操作,但是这种方法可能会忽略战略对核心的作用,从而不具前瞻性。
第四,按照业绩高低来确定核心。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心。业绩高的人就可能被认为是核心,业绩一般的人则被认为是一般。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人,但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情,同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。
3、核心人才保留策略想要留住核心人才,必须先做好以下四个准备工作。
首先,应了解核心人才在企业中处于什么地位,是否处于正确的位置。核心人才只有处于核心岗位,才能发挥核心价值。
其次,需要调查清楚有意向离开公司的核心人才准备去哪里,为了什么要去那里,以及他们的离开对企业影响有多大。
再次,要了解核心人才真正的需求是什么,企业需要花费多少代价留住他们。
最后,应明确如何把核心人才的需求跟公司的发展相结合。这项工作易说难做却非常关键,是各大企业重视核心人才保留问题的出发点之一。
根据这四项工作完成的情况,可以进一步分析影响一家企业的核心人才去留的因素。
影响核心人才去留的因素很多,集中在外部、内部和个人三方面。外部因素包括了人才的供给、流向,人才跨国、跨区、跨行业的流动;内部因素指的是员工敬业度,应明白如何提升公司内部员工敬业度;个人因素则主要是指核心人才的个人需求,人的需求是非常多种的,而且因时因地都不一样,所以必须清楚每个人的需求是什么,也要知道如何区分他们的需求。