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企业成功靠的是人才。一个人在进企业之前只是一块“材”，战略型人力资源管理就是要塑造这块“材”，激励他把“才”发挥出来，变成“人才”，从而为企业创造更多的“财”
“一方面，人事经理为找不到合适的人才头疼；另一方面，优秀的人才却频频提出离职申请。之所以出现这样的局面，是因为企业未能形成良好的战略型人力资源规划。”在复旦大学总裁高级研修班上，复旦大学的特聘教师姚燕洪日前就“战略型人力资源如何为企业创造价值”这一话题，为学员上了生动的一课。
姚燕洪的另一个身份是创值企业管理咨询有限公司的创始人。在成立这家公司之前，他曾担任过IBM、TI、ICI等多家跨国公司的人力资源高管，拥有近30年的跨国公司人力资源管理经验。
把“材”变为“财”
对于战略型人力资源管理的目标，姚燕洪形象地解释说：“企业成功靠的是人才，而对于一个人来说，在进企业之前是一块‘材’；被企业招了进来，战略型人力资源管理就是要塑造这块‘材’，激励他把‘才’发挥出来，变成‘人才’，然后为企业创造更多的‘财’。”
然而，要做到这一点并不容易。据姚燕洪介绍，前不久北京大学对150位CEO做了一个抽样调查，结果显示：其中一半以上的人表示要在2年内离开公司，原因是公司没有长效规划，企业没有建立合理的绩效制度；而90%的企业人力资源部门则表示，他们在面临着同样的问题——企业人才短缺，无法应付后WTO时代的挑战。
“人才不足本身不是危机，留不住人才是企业的危机。”对此，姚燕洪的建议是人力资源部门“尽量从事务性的工作中解脱出来，多向战略方向转变”。
所谓事务性的人力资源工作，是指为员工办理四金的缴纳、发放劳资福利、管理员工档案等日常工作。姚燕洪认为，这些工作完全可以外包给专业的公司，因为这些工作做得再好，充其量也只是能维持企业目前的竞争力，并不能提升企业竞争力，而只有建立好了战略型人力资源制度，完善企业用人、留人机制，才能对企业真正起大作用。
人力资源战略从招聘开始
“制定有效的人力资源战略要从哪里着手呢？”有些学员急切地问。“其实这种战略从招聘员工那一刻就已经开始实施了，关键的是要与企业战略相结合。”姚燕洪说。
接下来，姚燕洪以他服务过的IBM为例来阐述他的看法：“IBM的战略一直以来都是‘让强项更强’，核心竞争优势在于其客户服务能力和产品研发能力，所以他们在招聘的时候特别注重员工的服务意识和创新能力。”
IBM认为，有服务意识的人对周围环境的敏感度较高，具有一定的判断分析能力，能在与人的交流中发现“弦外之音”；而有创新意识的人必然具有独立思考能力，不会简单地用“YES”或“NO”回答问题。所以面试时，他们经常会设置一些看似无关紧要而且无从下手的问题，来考验应聘者。
譬如，他们会问前来面试的人员：“你知道美国有多少加油站吗？”如果对方未经思索就回答“对不起，不知道”，那么他一定不是IBM的考虑对象。如果该员工回答说“美国一共有多少辆车，按照需求计算，大概会有X个加油站”，那么这一关就基本通过了。“IBM要的并不是准确答案，而是考验面试者是否善于思考，是否具有一定的逻辑推理能力。”姚燕洪说。
让企业经得起员工的考验
“找到合适的人才只是企业人力资源战略迈出的第一步，接下来是留住人才，那么怎样才能留人呢？”姚燕洪开始提问。“建立培训机制”“提供充分的升职空间”……学员们纷纷给出了自己的答案。
“都很对，但最重要的还是给员工信心，让他觉得自己在企业有所发展。这当中，上下畅通的沟通机制最为重要。”姚燕洪接着说，一般员工在进入企业的前三个月中，流动率高达30%，主要的原因就在于很多企业在招聘时讲得天花乱坠，导致员工的心理预期较高，一旦发现事与愿违，他们就会中途而退，也就是说，员工对企业有一个“考验期”。
而IBM的经验表明，如果在这段“考验期”中，企业的管理者能经常与新员工沟通，及时了解他们的困惑，让员工感受到公司的重视与关怀，这种情况会好很多。在IBM，这种制度叫做“无障碍”沟通，员工可以“越级”沟通。
不要纸上谈兵
当然，企业的人力资源制度不是单一的，而是要有一整套流程。姚燕洪接着说，就IBM而言，除了“无障碍”沟通，还有新进员工的培训计划。一般新进员工在接受6个月的培训后，就可以“大展手脚”，企业采取的是“放权式”管理。
对于表现特别出色的员工，又有“Dinner for two”，获此殊荣的员工可以在某个价格范围内带家属去“美餐一顿”；而“接班人制度”则是基于员工职业生涯规划为其量身定做的发展计划，“如果你没有培养出可以接替自己的‘接班人’，你就没有升迁的机会。”
国际企业的生动事例让在座的学员渐入佳境，眼看课程即将结束，又有学员提出：“要建立战略型人力资源管理机制，最关键的是什么？”
“毫无疑问，那就是企业决策层、高管团队和人力资源部门要达成共识。”姚燕洪提醒在座的学员：“各位都是公司高层，其中的道理想必都很清楚。人力资源战略的效果归根结底在于执行如何，而执行是一个自上而下的过程，如果上述三者没有建立配套的机制，一切都只是纸上谈兵。”
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1楼 秀才娃娃
看了你的日志后，深有感触，留不住员工，这也是目前我所在的小公司面临的问题。 老板希望员工稳定，但是作为以80后为主的一群员工，他们更希望的是薪资的满足及个人能力的充分发展。而公司规模小，岗位设置少，员工的发展空间有限，就造成了员工在累积、学习了经验后，向往更广阔的天空；另一部分求稳定的员工也逐渐产生了倦怠情绪，不愿意再学习、自我增值，更不愿意再为公司发挥他们的价值及创造性。如此一来，5-10年光景，公司发展的脚步会逐步放慢，甚至走下坡路。 而企业决策层、高管团队的随心所欲，也造成了人资部门想解决问题但心有余而力不足的情况。 高层在招聘的过程中，看中的往往不是能力等方面，更多的是外在条件、家庭背景关系、甚至一些面试者是合作公司的关系户。至于薪资的给付就更是如此了。。。 无障碍沟通就更难实现了，如果一个企业的老板没有宽大的胸怀，独立自主的思考、一诺千金的信用，那么员工又如何敢“大声说”呢？ “Dinner for two”也同样如此，老板无法一视同仁的对待员工，员工对评选的公平性产生质疑，即使选出了优秀员工，也会迎来一片嘘声。最最关键的是私企老板，不愿意花这样的钱在激励制度上。 “接班人制度”其实是个好东西，很多企业都有，但是在我们公司因为岗位设置少，向上发展空间有限，员工反而有了“待会徒弟饿死师傅”的想法，对整个“接班人制度”敷衍了事。
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1楼 秀才娃娃
看了你的日志后，深有感触，留不住员工，这也是目前我所在的小公司面临的问题。
老板希望员工稳定，但是作为以80后为主的一群员工，他们更希望的是薪资的满足及个人能力的充分发展。而公司规模小，岗位设置少，员工的发展空间有限，就造成了员工在累积、学习了经验后，向往更广阔的天空；另一部分求稳定的员工也逐渐产生了倦怠情绪，不愿意再学习、自我增值，更不愿意再为公司发挥他们的价值及创造性。如此一来，5-10年光景，公司发展的脚步会逐步放慢，甚至走下坡路。
而企业决策层、高管团队的随心所欲，也造成了人资部门想解决问题但心有余而力不足的情况。
高层在招聘的过程中，看中的往往不是能力等方面，更多的是外在条件、家庭背景关系、甚至一些面试者是合作公司的关系户。至于薪资的给付就更是如此了。。。
无障碍沟通就更难实现了，如果一个企业的老板没有宽大的胸怀，独立自主的思考、一诺千金的信用，那么员工又如何敢“大声说”呢？
“Dinner for two”也同样如此，老板无法一视同仁的对待员工，员工对评选的公平性产生质疑，即使选出了优秀员工，也会迎来一片嘘声。最最关键的是私企老板，不愿意花这样的钱在激励制度上。
“接班人制度”其实是个好东西，很多企业都有，但是在我们公司因为岗位设置少，向上发展空间有限，员工反而有了“待会徒弟饿死师傅”的想法，对整个“接班人制度”敷衍了事。