【07月15日打卡总结】1、我们公司的核心人

作者 maggie20... 2013-07-15 09:11 428

内容来自 2013-07-15 打卡话题

核心人才盘点

每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。那么，请问：
1、你们公司的核心人才包含哪些岗位？
2、你们是如何确定核心人才的？请具体分享标准和要求。

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1、我们公司的核心人才包含：法务部、客服部和商务部及项目部的主要领导人。

2、人才盘点的模式有两种。一种是封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式更像是在做替代计划，整个过程由人力资源部门主导。另一种是开放式盘点，盘点的参与者范围较广，通常以人才盘点会的形式分层分级进行，公开谈论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工谈论个人发展，整个过程由各级经理主导，人力资源部门提供支持，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。企业因处于在不同阶段，或出于不同目标，可以选择不同的盘点方式。

发现高潜力人才

　　人才盘点的过程要求管理者们应用相同的工具、相同的标准进行评价，这一过程帮助企业推行统一了人才标准，形成“人才标尺”。即使大家手里拿着一样的尺子，任何两个管理者对同一个人的判断仍然是有所偏差的，但正是这种偏差的存在，才使得人才盘点更有意义。在人才盘点会上，管理者们会对一个员工的领导力、潜力等要素展开充分的讨论，那些对素质不一致的认知就在一次次的碰撞中得到澄清。例如，对“国际化视野”这个素质的理解就会有很大不同，有的人认为国际化视野等同于国际化经验，必须在国外工作过或者从事过对外工作，否则就很难具备；另外一些人则认为只要善于进行深层次和跨国家/地域的战略思考和决策，即使没有国际化的经验，也具备国际化视野。随着对标准的一次次统一，对于高潜力员工的识别也就变得清晰了。

　　高层管理者的继任计划

　　人才盘点能够识别出高潜力人才，这还不够，必须要结合组织需求和岗位特点，建立关键岗位的人才梯队，找出究竟谁是已经准备好的继任者，谁是需要继续培养两年的继任者，这个名单越长，说明人才储备越充分。一个完整的人才盘点体系，通常可以覆盖CEO之下五六级管理者。而多数CEO的人员管理视野为两级，即直接下属和隔级下属。建立人才盘点体系后，通过对组织和人才的高效、深入地研讨，大大加深了CEO对组织人才现状的了解，在高层继任上也更容易做出准确的判断。

　　关键人才的发展计划

　　在召开人才盘点会议之前，需要完成不少的准备工作，除了填写一定级别管理人员的基础信息外，还要对他们进行有针对性的评价，评价结果将成为会议上讨论的重要依据。但人才盘点的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是可以转化为行动的计划。例如，某位营销经理被认为有希望在两年内提升到总监职位，但其对新市场的经验有所欠缺，于是我们可以为其制定一个为期两年的轮岗计划，负责一个新市场的部分区域的营销策划。这样具体而可行的计划都会在人才盘点会上得到审核，并且一旦得到高层管理者的认可，便进入人力资源的工作任务清单。一个设计有效的会议可以大大加快对关键人才培养的相关决策。

　　人才盘点的成功因素清晰的业务策略　　有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的人才和组织。换个角度来说，人才和组织的标准需要随着战略目标的变化而持续调整。这是成功实施人才盘点的前提。IBM的案例让我们清晰地看到一个组织是如何随着业务策略的调整来改变领导力的要求的。而正是这样的调整，才能够有效地保证人才培养支撑业务发展。

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