怎样调薪才能让上下满意?
调薪,往往是吃力不讨好的事,调高了老板和其它员工有意见,调低了员工本人有想法。HR们虽说是身经百战,有时也难逃指责。怎样调薪才能让上下满意,是HR和管理者的必修课,值得探讨。那么,请问:
1、你们公司的调薪具体是怎么操作的?
2、你认为怎样调薪才能让上下满意?结合企业实际和你的实操经验,请谈谈你的看法。
07:30 风十三 (学号:120864549号 )
我们公司的调薪是有严格规定的,一般以年度调薪为主,临时性特别调薪为辅。年度调薪的具体操作可参见我在1月7日的打卡回复内容(16格年度调薪矩阵)https://www.hrloo.com/dk/review/20130107-t1-1.html#dk
年度调薪由HR总监和事业部老总签批即可,而临时性特别调薪却要走特殊申请程序,需要申报人(员工直接上级或员工本人)写详细的申请报告,最终经总裁特别批准同意方可。一般用的不多,除非是确有表现特别出色的员工。
怎样调薪才能让上下满意?这个问题确实有些为难,100%的满意是做不到的,我们只能是尽力做到而已。总结一下我的体会吧:
1、有章可循:越是敏感的东西越是要规定清楚,否则就容易乱套。因此,公司必须要有一套有关调岗调薪的规章制度或规定加以明确,即让员工知道在达到什么样的情况下可调薪,大概能调多少等,知悉并引导员工如要调薪则按规定来办理。那怕是这个规定暂时还不够科学完善,也总比“没有规定而随意调薪”强。
2、详细分析:调薪不是拍脑袋这么简单,要让各方都满意,缜密的调查分析是少不了的,因此必要的人力盘点、员工能力分析和业绩对比、关键事件分析等是非常需要且很有用的。要让员工知道,调薪并不是人人有份,年度调薪并不是所有人都有的调(政策性CPI对冲普调、工龄涨薪等除外),调薪一定是优先倾斜给那些获得晋升晋级的员工,其次是有发展潜力和培养价值,取得良好业绩的后备人才,最后才是那些各方面表现一般的员工,而最后这种情况可调的一定是很少数的。
3、慎重决定:众所周知,调薪是比较刚性的,一旦调上去,就是人力成本的硬增加,往往很难下调。调薪是否非调不可?企业的经济效益是否允许可以这样调?是否一定要现在调?是否一定要调这么多?除了调薪之外,难道就没有其它更好的激励方式了?等等,这些都是需要HR和管理者深入思考的问题,调薪要慎重决定才是。
在调薪实施前,我们需要注意并告诫自己:一切没有激励效果的调薪是不可取的;有更好的替代激励方案不用,而用调薪来激励也是不明智的;调薪并不是员工最想要的,这种调薪也是无意义的。
因此,调薪是企业的一种成本增长压力和负担,除非是企业的发展和效益规模是在逐年上升,而且达到预期的增长目标,年度调薪额度和比例才有基础,否则,是无源之水;越是基层员工,调薪的激励效果越大,越往高层,这种简单的激励方式其效果会越差;激励要有所侧重,要针对性的分析,通过双向沟通,明确员工个人想法,尽量符合员工个性需求,如一个对薪水并不太看重,但对能力培养和个人职业发展更渴望的员工,其最需要的不是调薪,而是能力提升培训或更多轮岗机会。同样是能力和业绩,用调薪来激励能力提升,而用奖金来激励业绩增长,这种操作方式更有助于激励员工提升素质,增强企业的核心竞争力,让调薪更有效果。
总之,调薪要想让上下尽量满意,要做到:1、明确调薪标准和规定,与企业经济效益挂钩;2、公开游戏规则,调薪实施过程和结果保密;3、尽量引导员工通过晋升晋级和能力提升来获得调薪,而不是一味地追求高业绩;4、你所激励的正是员工最想要的,这种激励措施是最好的,调薪也一样,要充分研究个体需求,对症下药。
2013-01-07 07:30 风十三 (学号:120864549号 )
本帖最后由 风十三 于 2013-1-7 08:11 编辑
年度调薪是伴随着年度绩效考核、人员盘点和调岗晋升而来的。说起人才评估和年度盘点,我很自然地想到了在之前打卡中提到过的“人才九宫格”模型。同样的,我们的年度调薪也是根据这个模型演变而来,得出的一个“16格年度调薪矩阵”。如下图所示:
上图的具体调薪幅度数字比例是可以根据需要自行调整变动的。
员工们辛苦了一年,因受各方面因素的影响(如物价上涨、外部同行薪酬水平在涨、自我感觉取得了一定的业绩或能力有所提升、希望通过加薪来获得公司的认可和激励等),心里都希望能有年度加薪。这是可以理解的,但是年度调薪并不是人人都有的(工龄工资每年往上涨的情形除外)通常我们会考虑:1、外部市场环境(GDP涨幅、同行业薪酬水平、CPI指数等),2、公司自身状况(当年公司的整体经营状况、营收规模、利润水平、增长率、薪酬比重预算等),3、员工的个人表现(主要体现在上图中的业绩和能力各四个等级交叉的差别上)等因素来综合确定是否要调薪及其大致的调薪幅度,4、其它条件和激励措施的平衡,如员工原有薪资基数较高,其上调空间和幅度就不会太大;还有那些享有更多其它激励措施,如股权激励、利润分享、目标年薪制的员工,就不会有太多或太大的调薪,如公司高管。
只有业绩和能力达到一定的条件,在对应的“格”内才能获得相应的调薪机会和幅度。根据上图,这样的调薪分五种情况:
1、业绩或能力有一项没有达标的(合格以上为达标),没有调薪;
2、为弥补通胀而进行的普调型少量加薪,如上表中的3~5%(与今年CPI涨幅相近);
3、业绩一般、能力较好,或是能力一般、业绩较好的中等加薪,如上表中的8%;
4、业绩一般、能力优秀,或是能力一般、业绩优秀的较大加薪,如上表中的15%;
5、能力优秀、业绩又突出,给予锦上添花的大幅加薪,如上表中的25%。
年度调薪是企业对员工未来可能创造的价值所给予的预先承诺。那么判断这个价值高低的因素就是员工的业绩和能力。业绩是员工在工作中表现出来的一种能力,但同时业绩又不完全是能力的体现,它还会受到其他因素的影响。能力则是员工在工作中表现出来的一种动态的、可持续的、内在水平的提升。从调薪矩阵中我们可以看到,即便是业绩优秀的员工,如果能力有待改进,他的加薪幅度会远远低于业绩良好或者合格但能力良好的员工。这样看来,有的员工有年终奖却没有年度调薪也就不足为奇了。(在我们公司就有那么一些老字辈的业务人员是这样子的,业绩很幸运,年终奖也不错,但就是能力上不去,几年都没加薪)
在年度调薪上,我们更看重的是员工快速增长的能力。在业绩同等情况下,能力强的员工其年度调薪幅度要比能力一般的要高。只要员工能力表现优异,即使业绩结果不尽如人意,也可以通过快速增长的能力转化和作用发挥,加以时日,也可以很快提高业绩,这种情况就可以给予调薪。当然,业绩又好的就不用多说了。
公司的长期可持续发展,需要的是能力不断提升的员工,而不仅仅是完成当年的业绩目标。因此,我们通过这种“16格年度调薪矩阵”来告诉和牵引员工,如果要想获得持续的薪酬增长,除了要实现当年的个人业绩目标外,还要不断提升自身的能力,才能确保自己的真正“增值”和良好的职业发展。