【07月16日打卡总结】1、人力资源部制定年

作者 HR行政 2013-07-16 08:52 471

内容来自 2013-07-16 打卡话题

后备人才选拔

人才梯队建设，选苗子是关键的一步，而后备人才是企业人才梯队的苗子，怎么来选？各企业都有自己的一套机制和做法，有的由老板直接指定；有的由部门提名，HR给意见，公司领导审批；有的执行严格竞聘与多人360度评价机制；等等。那么，请问：你们公司的后备人才是如何选拔的？

展开

1、人力资源部制定年度后备人才培训计划，包括管理技能、专业知识的培训，培训方式采用内训、外训和外派参观等方式。

2、后备人才培训计划按照年度公司培训计划要求提出，经领导批准后列入公司年度培训计划。

3、后备人才培训第一年侧重于业务能力和企业文化的培训，主要开展与后备人才岗位相关的专业知识方面的培训和交流，熟知公司企业文化，开展质量、生产、5S、管理体系、企业制度等知识的培训。 1）日常指导。日常指导由部门负责人实施，各部门负责人需按照“缺什么补什么”的原则，在日常工作中因材施教，注重运用以会代培等有效方法有目的地指导后备人才提高水平。 2）轮岗锻炼。轮岗锻炼由人力资源部集合部门主管安排实施。 3）集中培训。集中培训由人力资源部组织实施，各类培训必须有针对性地对后备人才进行强化培训，培训时间一般不少于3天。 4）挂职锻炼挂职锻炼由人力资源部组织安排，需要跨公司、跨部门交流的，由人力资源部统一协调组织。（1）内选后备人才挂职锻炼一般实行双向选派方式。对长期在管理层工作，缺乏基层工作经验的，放到基层管理岗位上去锻炼；对长期在基层工作或业务部门任职，缺乏宏观管理经验的，放到管理层或综合部门锻炼。挂职锻炼时间一般不少于一个月。（2）外聘后备人才挂职锻炼实行单向派遣方式。一般挂拟任职位的副职或助理职务进行锻炼。挂职锻炼时间一般不少于两个月。

4、后备人才后期培训根据本人的职业发展倾向和公司需要，一方面开展管理技能和能力的培训，主要包括学习能力、控制能力、决策能力、执行能力、协调能力等管理技能方面的培训，另一方面加强专业知识和企业文化培训，侧重于专业方面的创新能力的知识要求培训，并向相关行业和专业领域知识扩展，侧重于如何根据企业文化制定相关制度和流程，激励员工，最大程度的发挥企业文化的作用。

5、被指定为后备人才的员工，由人力资源部与其沟通后填写《职业规划表》，年度根据公司的培养计划和本人实际情况，填写《年度职业发展计划表》。年度结束后，根据后备人才本年度职业发展情况，由部门和指导人填写《年度职业发展评价表》，作为后备人才年度职业发展方面考核的依据。（三）、委托培养方案 1、公司与高校合作培养，针对后备人才通过考试等方式进行选拔，每年派送2-5名左右的员工到高校深造。 2、公司派送委托培养的后备人才，需与公司签订委培协议，从委培结束后在公司工作五年。具体培训协议样式参照公司统一的委培协议执行。

后备人才的考察调整

1、后备人才的考察包括部门主管的日常考察和人力资源部的定期考察或专项考察。两方面的考察者须经常保持联系，互相交换意见。

2、后备人才名单实行动态管理，必须根据考察情况及时把犯有错误、发展潜力不大等不宜继续留在后备人才队伍中的人员调整出去，而把符合条件的人选补充到后备主管队伍中来。

3、后备人才调整由人力资源部提议经公司董事会探讨确定后的名单，报总经理批准，调整情况在相关范围内通报。

后备人才的档案建设

1．人力资源部须按管理权限建立相应范围后备人才专门档案。

2．凡后备期间有关本人的推荐材料、考察材料、各类总结报告、各类培训记录、各类鉴定意见一律进入专门档案。

3．后备人才提拔或调整时，人力资源部根据专门档案内容汇总整理出系统的后备人才情况说明书，一式两份，一份存档，一份送有关部门和领导参阅。

4．后备期正式结束后，后备主管专门档案材料转入本人原始人事档案。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。