怎样调薪才能让上下满意？ (13-6-13)

调薪，往往是吃力不讨好的事，调高了老板和其它员工有意见，调低了员工本人有想法。HR们虽说是身经百战，有时也难逃指责。怎样调薪才能让上下满意，是HR和管理者的必修课，值得探讨。那么，请问：
1、你们公司的调薪具体是怎么操作的？
2、你认为怎样调薪才能让上下满意？结合企业实际和你的实操经验，请谈谈你的看法。

详细内容见以下链接：

https://www.hrloo.com/dk/20130613-lc-476.html#dk

一、公司目前的调薪操作

公司目前的调薪操作相对比较简单，主要根据各个岗位的内部价值与各个岗位的市场薪酬情况，采取薪酬对应策略，制定整体调薪方案，由各部门负责人根据每个员工的绩效表现，向公司申请调薪幅度。公司进行整体评价与平衡后予以确定。

总体而言，公司目前的调薪操作相对比较粗放，有许多值得改进的地方。

二、如何调薪才能让上下满意，个人认为：

（一）调薪首先是一门科学

如何调薪，是有一定的依据、标准和规则的，也是可以通过科学的工具和方法确定的。因此调薪作为一门科学，应注意：

（1）确定薪酬策略

企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，它与企业发展战略息息相关。在薪酬调整上，也同样要结合公司实际采取领先策略、对应策略还是跟随策略。具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。企业应该以企业薪酬策略为导向，结合市场薪酬水平与岗位性质来决定是否调薪。表1是在各种薪酬策略下，不同类型的员工薪酬水平。

表1 不同薪酬策略下各种类型员工的薪酬水平  

目前，公司实施的是市场对应策略，核心员工薪酬领先市场平均水平10%-15%，市场稀缺员工领先市场平均水平15%-20%，普通员工处市场平均水平。在工资结构上，公司还制定了技术序列、管理序列的特殊工资等级制度，在职级、绩效薪酬之外，做出一些特殊安排，提高公司薪酬的吸引力。企业对普通员工的吸引力则体现在良好的工作环境等方面。

（2）进行效益与成本分析

企业薪酬调整的一个重要依据就是企业效益。“大河有水小河满、大河无水小河干”，你很难想象一个连年亏损的企业能为员工制定大幅加薪的方案。我们可以根据利润的增长情况，按照一定比例作为调薪的总额。公司目前实施的这种方案比较能够同时获得老板和员工的认同。

进行人力资源成本分析是必要的。事实上，薪酬是一种企业与员工就劳动付出与获得报酬达成的一种一致与平衡。对于企业而言，总是希望付出最小成本，获得最大的收益（包括调薪效果）。提高薪酬标准，固然可以提高其激励性，但不可避免导致企业用人成本的上升。因此，必须进行必要的人力资源成本分析，帮老板算一笔投入产出的经济账。为什么调薪，调多少，都必须有充分的理由与数据支撑。这在争取企业高层对调薪方案的支持时，往往非常具有说服力。最常用的指标是人工成本率和人工成本利润率。它们的计算公式分别是：

人工成本率=当期总人工成本/当期销售额

人工成本利润率=当期总人工成本/当期利润总额

一个成熟的行业的人工成本率往往是一个常数。表2是企业总人工成本与销售额比例的关系，不同行业会略有不同，供参考。

（3）进行岗位评价与分类

岗位评价的目的在于通过亮度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，在此基础上保证公司的内部公平性与动态平衡。主要包括岗位分析、岗位评价与分类分级，精确识别岗位价值（岗位本身对企业的价值）、 绩效价值（员工在岗位上所创造的实际价值）、 个人价值（员工的能力、熟练程度和素质）、稀缺价值（市场上的稀缺程度），区分公司核心人员（岗位）、稀缺人员（岗位），在薪酬调整上予以区别对待。

例如，公司进行岗位分析评价，认为生产工艺DCS控制的数据编程人员，尽管职级并不高，但是对于企业生产发挥巨大作用，连续在企业工作10多年，是一个具有稀缺价值的核心人员。在薪酬调整时，做出了特殊安排。通过多次调薪，他的薪酬水平已经远远超过一个公司正常中层管理人员的薪酬标准。

（4）进行薪酬调查

薪酬调查旨在考察某一行业或地区内，某一岗位在其他企业中的工资水平。即考察该岗位的市场环境。在某些情况下，工资市场调查比内部岗位评价更有效。很多时候，薪酬调整的满意度更多地取决于市场，而非内部岗位评价。只有充分考虑薪酬的市场环境，才能通过调薪达到吸引、激励、保留员工的效果。

目前，公司处在一个企业相对集中的工业园区。企业之间普通工种人员的薪酬对比度非常明显。很长一段时间之内，由于公司薪酬调整的滞后，造成了员工流失率的上升。后来，公司通过薪酬市场调查，及时调整了薪酬策略，取得了非常好的效果。而员工的稳定性带来的操作熟练度的提供，也为企业创造了良好的效益。公司管理层对此非常满意。

（5）区分薪酬调整类型

根据员工薪酬的价值源，可以对员工薪酬调整区分为“技变”调整、“学变”调整、“龄变”调整、“考核”调整等。“技变”调整主要考核员工技术资格或技术能力的提升，反映的是员工的使用价值；“学变”调整主要考核员工学历的晋升，反映的是员工素质等个人价值；“龄变”调整主要考察员工工龄，反映的是资历经验与忠诚度；“考核”调整主要考察员工绩效，反映员工在某一岗位上为企业创造的价值。上述四个因素是薪酬调整考虑的重要因素。企业应按照上述因素进行员工个人价值的评估，制定科学的调薪规则。

公司针对上述几种类型，在强调职级、考核薪酬的同时，建立了企业英才计划，将员工技能提升、学历提升、工龄增长纳入了薪酬调整体系，营造了良好的学习文化。公司质管部门人人争当岗位标兵能手，多次在各级技能比武中获得佳绩。90多名员工参加了业余大专学历班的学习。多元化薪酬激励的效果十分明显。

（6）考虑附加因素

企业调薪时还应考虑合规性（如最低工资标准的提升导致的调薪）、物价因素。一个不合规的薪酬体系，员工肯定是不满意的。同样，一个与物价指标严重脱钩的薪酬体系，也很难获得员工的支持。

（二）调薪还是一门艺术

建立了科学的调薪基础后，在各环节上提高操作的艺术性，也至关重要。具体如下：

（1）事先取得高层的认同与支持。

领导的支持不是万能的，但没有领导的支持，是万万不能的。在完成前期基础工作之后，首先要将年度的调薪政策、策略、额度、比例及调薪的依据向企业高层汇报，争取获得企业高层的认可。

要做到有理有据，在前期准备工作扎实的前提下，尽量以数据说话，充分体现合理性与可行性。

（2）营造良好的调薪氛围。

将年度调薪策略、政策、规则、比例，通过口头、会议、书面等方式，事先进行宣讲，使每一个员工对薪酬调整有一个正确、合理的预期，使调薪操作阳光化；将调薪操作的每一个环节、步骤向相关部门、人员进行沟通说明，取得一致，以确保调薪工作的有力推行。

如果操作过程不透明、不阳光化，员工对于薪酬调整的公平性将持怀疑态度，对薪酬调整的满意度将严重下降。

（3）发挥用人部门的协调作用。

要充分调动用人部门的积极性，不能让调薪成为HR部门的一个部门的事，要明确用人部门应当承担的职责，督促用人部门做好协调、解释工作。尤其是员工对于与他岗位相同、能力相同、绩效相近的员工之间的薪酬差异，HR部门不要轻易进行比较，这样往往会导致冲突更加激烈，而应请用人部门参与解释（部门经理对员工加薪有建议权，所以他一定有他的理由）。

公司曾有用人部门对于员工调薪投诉一推了之，认为调薪是HR部门的事情，有任何异议直接找HR或公司领导解决。HR接待投诉员工之后，一方面向员工做了解释，对不妥之处进行了纠正，另一方面与用人部门也进行了认真的沟通，使其明白，因为员工调整不满带来的消极情绪，首先直接影响的是用人部门的绩效。最后，取得了用人部门的理解与支持，该员工的调薪投诉也得以圆满解决。

（4）建立申诉机制。

再好的厨子也做不出人人都满意的菜肴。因此，员工对调薪存在不解、不满，都是正常的。而我们要做的是必须建立申诉机制。对于员工反映的薪酬调整没有达到预期，要分析是因为绩效原因引起的，还是因为调薪工作失误引起的，亦或是其他系统性原因。对于绩效原因，在解释公司调薪政策的同时，鼓励他努力工作，争取下次获得良好的绩效成绩；如果是因为调薪工作失误引起的，要勇于承认错误，纠正错误，并对员工进行弥补。对于系统性原因，要进行具体分析解释。公司曾经处理一个员工的调薪申诉，公司认为其薪酬已经较高，不宜再加薪，并列举了所在地区相同行业其他公司同岗位的薪酬情况，最后得到了他的理解。

（三）结论

薪酬管理和任何一项管理一样，既是一门科学更是一门艺术，既有其刚性的科学规范，也有其弹性的操作艺术。因此，在薪酬调整过程中，HR们一定要软硬兼施，才能使老板满意、员工开心，皆大欢喜！