1、有。
所谓人才梯队建设,就是当现在的人才正在发挥作用时,未雨绸缪地培养该批人才的接班人,也就是做好人才储备,当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去,而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼,这样就形成了水平不同的人才,仿佛站在梯子上有高有低一样,形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。保持良性发展!
2、如何对梯队内人才进行考核与管理,确保人才始终是合格的?请谈谈你的看法和实操经验。
1)、专注于发展
这里的基本原则是,继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统,其他四条原则均以此为基础。传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果,但研究发现,虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室,但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上,更有效的做法是在提供课堂培训的同时,让未来的领导人实际参与各种各样的工作,接触形形色色的上司,可行方法包括轮岗、委派特别任务,以及“边干边学”。这也说明了实践才能检验理论的标准!
2)、确定关键岗位
继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位,而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系,可以帮助企业从长远考虑,将中层管理者,甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。
例如,将厂长的职位视为关键岗位,因为在该岗位上,管理者首次有机会负责管理多重职能,并处理劳资关系和社区关系。
3)、过程透明化
过去,公司高层对继任规划总是守口如瓶,以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看,保守秘密确有一定的优势,因为他可以在最后关头改变主意,而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷,或者暴跳如雷。但是,既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效,而非忠诚度或资历,那么,知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。
4)、定期考量进展
只知道谁可以替代CEO是远远不够的,你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展,能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如,管理者会追踪多项继任管理指标,例如有多少人入选了候选管理者梯队,以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位,系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人资还可以实时了解某些指定衡量指标的数据,例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。
5)、保持灵活性
老式的继任规划相当刻板——名单确定后就很少变更。相比之下,新理念,也就是对流程和内容进行持续改进。它们根据各个部门主管和参与者的反馈对继任管理系统进行改进和调整,监控技术的发展,并向其他领先的组织学习。实际上,尽管我们研究的这些最佳实践公司都很成功,但它们中没有一家认为自己的继任管理系统可以在不经改进的情况下运行一年以上。
呵!~个人想法好像很好,但因企业本身问题,现无法实践。现只是理论而已。
相互分享、相互学习!
1楼 青云黄珠琴
中午好,谢谢支持,互相学习