【07月17日打卡总结】当前，我公司人才梯队

作者 moffee 2013-07-17 08:23 475

内容来自 2013-07-17 打卡话题

“能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。那么，请问：
1、你们公司有没有建立这种考核机制？ A、有 B、没有
2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合格的？请谈谈你的看法和实操经验。

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当前，我公司人才梯队建设还处于初级阶段，公司领导也不是特别重视，在领导梯队建设方面存在着其他中国企业存在的的同样四类问题：

第一类是“临时抱佛脚”，平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；

第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、方法欠佳、不得要领、收效甚微，大多数企业都没有建立领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；

第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致管理问题层出不穷，战略执行难以到位；

第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。

而要做好人才梯队建设，须从以下三个层次入手：

第一个层次是领导梯队的体系，包括企业的人才理念、战略、政策、制度和流程；第二个层次是领导梯队建设的方法，即领导人才培养的操作手册；第三个层次是领导梯队建设的工具，这是中国企业普遍存在的“短板”。例如，在领导力发展领域，近些年国际上流行的“教练技术”人才培养类的工具书，包括如何分析培训需求、制定培训预算、设计培训方案、有效组织培训和评估培训效果等操作手册等就是非常好的实战工具，能够切实帮助领导者提高辅导下属成长的能力。

一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。

在职员工原则上每半年进行一次测评，为企业三层梯队储备、选拔人才队伍。考核与测评需利用各种绩效管理工具进行全方位评估，定期考核员工表现，记入在职员工档案，作为奖罚依据。考核项目应该包括：员工业绩考核员工工作态度考核员工品质考核员工可发展性考核员工综合考核（智商、情商、成熟度、心理素质、行为风格等）。对基层工作人员每季度沟通一次，了解对方思想状况并及时将企业最新情况告知对方，做好思想安抚；从基层人才库中选拔表现优异、综合素质较好的员工，将其资料调入人才中转站，在中高层人才库有需求时，将其资料调入，作为备选人才；对在职期间有变动的人员，及时从本库中删除其信息，并及时补充其空缺；每个月补充新信息至储备人才库，选择更合适的储备人员，保证人才无断层；当有职位调动时，本着内部员工优先发展的原则，将企业内部表现优异、有发展潜力的员工，与外部新聘人选一并考核，在各项考核结果类似的情况下，优先提拔内部员工，从而使在职人员看到自己在企业中的发展空间，调动其积极性。

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