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有，但并不全面。
昨天和大家分享的修机工后备人员选拨，也就是一种人才梯队的建设，真正使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接。为了保障进入修机队伍的人员素质，我们从：个人基本素质、工作能力、团队合作、学习能力、和对企业的忠诚度等几个方面进行考核，通过每季度评分，一年度汇总来考核。还设置了两个基本点，一是一年内违纪情况可直接取消晋升资格，二是年末的评分在前面的，又遇上修机有空岗就可以晋升，如果没有空缺，那么给予一定的津贴。晋升或津贴都是按近一年的评分排名来决定的，因此员工要想得到晋升必须保证每一年都是优秀的，一旦哪个环节出现问题，积分就可以由第一掉下去，失去了晋升或津贴的资格，真正做到了“能者上，庸者下”。
一线操作技术岗位的人才梯队建设基本都采取这种模式，为了这些人才晋升到新岗位时能立刻或尽快投入工作，一般是当准岗位出现有请假时，让梯队人员进行代理，准岗位现有人员想要休假就会很认真的带好这个代理接班人，因此非常有效。
操作技术岗位的人才梯队也不局限于相同岗位，由于生产的特殊性，有些岗位会出现生产不均衡，那么就采用一人多岗的培养模式，即解决了人员闲置的问题，又制造了隐形的人才互补梯队，对生产型企业来非常有用。
管理人员的人才梯队建设受制于企业的规模，没有明确的方法和考核管理。一般的做法是：
基层管理人员从操作技术人员中提拔，采取的方法是设置代理人，做为管理人的代理人，考核的不仅仅是工作业绩，还要有一些相关的要素考核：工作年限不能太短，才能服人、具有一定的领导力和人格魅力。
中层管理人员从下一层级的管理人员中提拔或竞聘，看具体的岗位与备用人先来决定选取哪种模式。为了达到一定程度的人才梯队，采取的是岗位代理来培养。一些性质相近的岗位会采用轮岗的方式进行。
不是每个企业都有能力进行人才梯队的系统建设，HR能做的就是告诉老板如果不想受制于人，就要先做好人的工作，给员工做好规划，进行培养和激励，让员工看到希望，从招聘、绩效、培训和员工发展各个方面逐步完善，这样人才梯队的建设及管理其实就形成了。
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