【07月17日打卡总结】个人觉得本企业建立了

作者襄阳荣茸 2013-07-17 16:22 453

内容来自 2013-07-17 打卡话题

“能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。那么，请问：
1、你们公司有没有建立这种考核机制？ A、有 B、没有
2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合格的？请谈谈你的看法和实操经验。

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个人觉得本企业建立了一套还算完善的考核机制，以下为本企业基层及以中层、高层以上管理干部与考核方法，就此同大家共同分享：
一、基层管理、中层管理以及高层管理级别划分及内部竞聘标准
（基层）储干---技工---技术员---领班；（中层）助理主管--主管--高级主管--高级主任；（高层）经理--副总---总经理--董事

公司对于所有管理干部一直坚持“内部培养”原则，无法培养的才实施“外部引进”；当有中层级岗位空缺时，便在内部公告栏发布竞聘公告，内部竞聘严格按照管理干部选拔标准进行，董事长亲自监督把关，确保竞聘三公，确保候选人真正符合要求；

二、管理干部选拔标准
1）基层管理干部选拔标准

内部工作1年以上，综合能力符合要求，年龄18-30岁，在车间无不良记录等；

   2）中层管理干部选拔标准
    大专及以上学历；工龄2年以上，年龄25--35岁，由基层中选拔，绩效考核同等职级排名30%，无重大过错；
   3）高层选拔标准

大韦以上学历，工龄5年以上，年龄25-40岁，由中层中挑选，且对公司有杰出贡献者；

三、晋升
根据公司经营发展需要，按照基、中、高层管理干部选拔标准执行，符合要求的给予取予提升；
四、管理干部的培养
1、外部培训
集团为每位基、中、高层管理级别干部每年提供20w预算经费用于外部学习机会，主要包括管理理念、管理能力、分析能力、决策能力、团队管理等综合能力的培训；参加外训后，干部必须授课，有规定授课课时标准；授课后由学员打分，满意度在80%以上公司报销外训培训学习费用，80%以下按照比例承担；不授课由自己承担；
2、内部培训学习
由中、高层管理为基层管理培训，企业请有培训师，对中、高层进行部训，每次培训考试合格后方可参加外训或更高的培训；

3、干部带员工/领导带直接下属
这是一套比较好的机制，对人才梯队建设也很有益处；公司规定管理干部必须要带徒弟，直接下属便是其徒弟；根据职级的划分，副总级要培养经理级干部，经理级干部工作考核指标由副总制定并打分，副总给经理提供工作开展提供指导；
4、管理干部上岗后的考核----考察期与转正验收
不是所有优秀的士兵都可以做将军！在原有岗位上表现突出，并不能确保在新的、更高一级的岗位上面能得心应手，尤其对于中层级别以上的干部，尤其要注意其在新岗位上的综合评估；所以，对于通过竞聘或者晋升渠道为中层级以上干部人员，公司实行三到六个月考察期；
考察期内，由上一级领导制定其考察期内考核指标，三个月后进行考核验收，综合评分80以上允许转正验收，80以下降职、降薪，考察期内薪资按晋升职务计算。

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