【07月18日打卡总结】人才培养要有的放矢经

作者 bangde00... 2013-07-18 07:51 558

内容来自 2013-07-18 打卡话题

不少中小企业的HR都在感叹，公司的人才梯队建设很难推进，究其原因，主要是公司有许多管理者对此并不感冒，甚至担心“教会徒弟会饿死师傅”而不愿培养后备人才。那么，请问：
1、你们公司有没有这种现象发生？ A、有 B、没有
2、管理者不愿培养后备人才，如何解决？请谈谈你的看法和实操经验。

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人才培养要有的放矢

经常会遇到对公司内部后被管理干部及人才培养体系感兴趣的朋友，在总裁班和研讨会上也会被要求就此问题进行交流。应该说人才吸引特别是内部人才培养，是企业永续经营的基本前提。为获得人才企业投入大量资金、人力，培训市场也随之蓬勃发展，提供管理咨询与培训服务的机构已超过30万家，各类企业大学、商学院如雨后春笋相继涌现。

　　然而，这些远不能满足快速发展中的企业对人才的需求，中高端人才稀缺难觅的现实，迫使企业期望管理人才能在培训课堂上完成培养，并饥不择食的投入大量金钱、时间、人力突击去听各种效果千篇一律的“三动”（听着感动，想起来激动，回到岗位一动不动）课程。要知道培训只是企业人才培养的手段和工具，如没有正确的人才培养理念和思路，相信凭几次培训课程造就素质优良的中高层技术与管理人才，就象改善业绩不靠胜任岗位的大批合格员工而轻信某销售课程一样荒谬。

企业后备人才梯队建设是系统工程，绝非几堂简单培训课程能实现，须有整套科学合理持续执行的制度和机制，依据企业长远战略规划目标，结合现状有针对性地对适合的人力资源，进行各项开发和训练。否则，企业人才培养脱离不了呼声大、雨点小，只开花、不结果的局面，不自觉地走入误区、甚至是死胡同。

一、要有明确的培养目标

　　企业具体人才培养目标设定，需对内部整体人力资源、效率效益结构、既有关键人才能力等进行盘点和现状分析，评估与未来需求的数量、质量差异，针对这些差异设定人才培养目标。人才培养的核心对象应是中高层，因为企业创业期为迅速打开市场，对中基层人才需求明显；成长期需关注制度与流程建设、股权改制，单纯OEM企业需管理者从系统、细节处规范工作行为提升能力，ODM、OBM企业渠道建设、经销商运营效率提升等，也都需要管理精细化，需要中层能力提升及制度与流程建设；成熟期要再造流程与制度，防范大企业病；衰退期必善用高级人才变局，靠文化稳定军心。可见中高层人才能力提升与发展是企业渡过瓶颈永续经营的前提与关键。

二、主管领导担当培养重任

　　绝大多数企业管理者认为，人才培养可通过专业培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划，由人力资源部门来实施实现。但不懂商业运营模式与流程的人力资源工作者能做好企业内部人才培养工作吗？大量成功案例事实说明，人力资源部门不能承担人才培养的管理职责，也不能真正承担指导员工能力提升的职责，充其量是人才培养的组织者。

　　管理者五项职责（设定目标、组织协调、制定标准、评估激励、培养人才）中，每项工作都支撑企业内部人才培养工作。而指导各级人才能力发展、协助企业做好人才培养的人，就是企业各类中高级管理、技术人才。因此，企业最高负责人应改变观念、理清思路，让管理者承担企业人才培养的职责，并由上至下逐级贯彻，为企业构建优质人才梯队。

三、关注学习型组织营造

　　管理者履行指导下属职责的前提是下属接受指导并全心投入，因此内部人才培养要有适应的文化氛围，一个不具备崇尚学习文化的企业，人才培养目标定会落空，所以在构建人才培养体系的同时，领导人以身作则，打造崇尚学习的组织氛围非常重要。

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