“教会徒弟饿死师傅”这个在我们部门有着很明显的表现,主管级的对于专员级的人员基本不给予任何培养,只是交给他活让他干,还是杂活累活。对于此种现象是看在眼里急在心里,但我们有的部门做的挺好的,比如说研发部门。
我们研发部门每年都有职称评级,如果是四级工程师和助理工程师,对于技术要求比较高,团队建设基本不要求,但是三级以上的工程师必须有团队建设的业绩,也就是说需要在一年之内带两三个徒弟,这样你才有资格升级。等级越高,团队领导力要求就越高,这样我们研发中心就形成了一个很好的培育基地。不过话说回来,这样做也存在一定风险,不是“教会徒弟饿死师傅”,是只要学会了,就另谋高就了,所以也就有了研发中心成了外公司的培育基地的风险。
还是学习一下经验人士的分享吧~~