【07月25日打卡总结】1.有HR的日常工作

作者牛顿Apple2... 更新于：2013-07-24 14:37 1219

内容来自 2013-07-25 打卡话题

HR如何处理团队冲突

在日常团队建设中，HR难免会碰到各种各样的团队冲突问题，如团队成员间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益和团队利益之间的冲突、个人或团队间利益纷争等。那么，请问：
1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题？请举例说明
2、具体你们是如何处理的？请分享成功经验

展开

1.有

HR的日常工作中几乎天天遇到冲突问题，各种类型都有，总结大致如下：

利益冲突（部门利益、个人利益，个人与团队利益）：财务部与销售业务部门间的冲突、员工与员工间表现竞争冲突、优秀员工对团队奖分配的利益冲突、HR办公司制定各想规整制度来管理，而员工追求自由度希望越少的规章制度来约束间的冲突；
资源稀缺冲突：后勤部门因资源有限需服务多个前线部门的冲突，eg：派车冲突、抢占会议室资源冲突等；
权利地位冲突：多数表现与领导人间，eg：两个部门的老大争宠冲突、运作部的老大跟后勤部的老大经常就一些审批权限发生冲突。总裁办负责人经常因老板的授权问题跟其他部门领导人间的冲突；
意见冲突：年终奖分配建议冲突，各部门都希望自己的部门分配比例高些。某部门出台新制度的初稿征集意见时经常发生多个部门见互相意见来意见去的冲突；
职责模糊冲突：公司新项目，由于之前没做过，出现很多新的工作，处于真空地带，出现有事无人做，多个部门因自己的工作负荷或是怕担责任，互相推诿现象。又或是管理者不停的给下属扩增工作范围但是不加薪，员工对此有意见，拒绝做或是员工提出加薪要求，上级不同意，上下级发生冲突；
目标冲突：各部门都有自己本部门的职责和目标，但很多时候有些部门的目标往往需要多个部门互相配合完成，于是就会发生配合完成的目标与完成自己本部门目标先后顺利或时间分配上的冲突。eg：财务部的目标是为了公司节省成本和费用，而商务部怎是要帮公司接到更多的业务或是项目，需要投入很多的资金或成本去实现，于是这两个部门就出现目标冲突；
其他冲突：生活上的冲突（如宿舍冲突）、员工个人感情冲突等等。

2.一般处理方式，跟之前领导学习了些经验，总结如下

理论知识：

先将冲突分类，跟时间管理相似，分为四类，重要紧急，重要不紧急，不重要紧急，不重要不紧急；
不同类别不同处理方式：重要紧急的肯定要优先处理，采用竞争的方式；重要不紧急的采用妥协的方式；不重要紧急的采用迁就的方式；不重要不紧急的采用回避的方式。

我个人处理经验：

判断冲突的重要性和紧急度；
全面了解信息，把握冲突的关键点，尽量寻找挖掘双方共同利益点，引导双方合作共赢。
引导共同思维，培养大局意识——公司利益出发点，整体效益最大化。
心态辅导，帮助发泄情绪，排除不良情绪后，多互相倾听，多换位思考，互相体谅。
传递“正确沟通”、“内省“、”责任心”、“包容心”文化：如何正确的沟通，沟通的语气、用词和表情等。我是责任人，一切问题发生时，先分析自我的责任。有度量，能包容一切问题和冲突。
完善职责、制度和流程。
不知道如何处理时多倾听其他人的处理意见和看法。

举例分享：财务部经理在老板的要求下出台了一个成本控制制度，其中对各部门的各层级的接待费用做了一份定额限制。而我公司的商务部因接待客户，洽谈商务合作，经常接待客户，发生很多接待费用，经常超标。而财务部的同事每每都只报销范围内的，超标的部分不报。于是两部门老大为此事电邮争来争去，抄送了所有部门的管理者，在公司闹得沸沸腾腾，影响非常不好，老板要求综合管理部老大负责处理此事。

由于我跟财务部分属综合管理部老大管理，老大找到我问我如何解决，给些建议。

我就跟领导分析了下。这件事由于在公司影响面较大且抄送了老板，很多公司同事都在等待处理结果，且老板也发话了，属于重要紧急的冲突，尽量采用进入竞争的方式处理。

冲突的症结点在于超标的费用报销问题，财务部的立场是成本节约，避免浪费，商务部的立场是付出一定的成本帮公司赢得更大的利益。其实两者都是为了帮助公司盈利，只是从部门的职责角度采用了不同的方式而已，一个方式是节流，另个一方式是增源，最终的目的是统一的。

于是建议老大分别找两个部门的经理沟通，先让他们发泄出他们不满的情绪，倾听他们的表达，过程中不断地肯定起做出的贡献和辛劳，表示理解。倾诉完，在从公司立场上引导下，大家都是为公司做事，只是各自的立场不同，采用的方式不同，其实是都是一致的。除了此次的争议时间外，之前两对方都是比较认可对方的成绩的。至于造成的误会，约个时间大家一起坐下来好好聊聊。看着我老大的面子，两人都会前来的。

于是约了两个老大一起坐下来，先从之前两位经理合作非常愉快和顺利的案例说起，拉近彼此距离。拉近后在慢切入这次的冲突事件，老大先说下大家的共同一致的目的，都是为了邦公司盈利，公司好了员工自然好了。只是方式大家有些不同，在过程中听听对方的意见。商务部觉得这个标准定得不太合理，从自己过往的出差情况，结合项目的情况，参考了市场的行情提出了一个建议，能否考虑他们部门的特殊工作性质提高接待费的标准？财务经理表达了自己要控制公司成本的出发点，解释了自己制定这个标准的考量点，他是过往公司各部门接待费用的平均金额成了一个增长系数。说着说着，各自都表达了自己做事考虑的欠缺点，认可了对方的难度。财务经理说没考虑到商务部工作的辛苦性和特殊性，商务经理说没考虑到财务经理的感受，电邮抄送的方式不妥。接着两人自然的共识了一个处理办法，就是项目责任制，接待费用标准跟项目预算成本总额的比例走，财务部不管控接待费用的细节，把控整个项目的整体费用额度和比例，而商务部有自己一定的自由度，自己管控其中的各项费用，eg接待费、差旅费等等。

最后在综合管理部老大的引导下，财务经理和商务经理达成了共识，将结果公告了电邮抄送的管理者们。财务部修改了成本管理制度并公告公司全体同事。