公司人才成长和引进渠道有内培和空降两种形式,应当以内培为主、空降为辅,然而,部分管理者不愿培养后备人才,或者担心“教会徒弟饿死师傅”,要改变这对矛盾,为公司发展提供人才培养的通道和基础,非采用综合而系统的方法不可,我认为应当如下对应:
1、 完善管理者岗位JD。
HR部门请示公司领导后,于每年固定时间组织各部门完善各岗位JD,将“每年设法至少培养1名合格继任者,否则当年绩效考核为不合格”写进其职责,凡是其下属有1人以上的管理岗位都需要增加或完善该内容。如果职责里没有写明,要靠各管理者革命自觉性或自主自动行为,从而保质按时培养合格后备人才,显然是不可能的,也不是长久之计。
2、 提供必要政策支持。
公司领导、各部门领导、HR部门等要积极主动的为相应管理者完成该培养人才的职责想办法,帮助他们完成。如培训课程设计、后备人才衡量指标、培养期间实际表现跟踪与评价、培养建议、提供能力培养的实际场所机会、后备人才考核等。如果只靠管理者们自己单打独斗式的对拟选后备人才进行培养,也是难以培养出合格继任者的。
3、 回报培养者的付出。
这种回报,我认为既要有物质的,也需有精神的。比如:对后备人才优秀的培养者每年颁发“优秀导师”奖状,奖励500-2000元不等的一次性奖金,同时在参与公司管理、外派受训、评优等方面给予加分或照顾。此类回报类惠民政策,相信能够激发培养者的积极性。
4、 对后备人才的要求。
能够通过选拔而入选后备人才的,原本也比较出色,公司想通过选拔后,给予他们更多的希望、提供更多的资源、给予更多的压力、激发深层的欲望,以此来推动他们尽快成长,成为某岗位的后备人才。如果任由他们自己成长,可能也难以达到公司在时间上、能力素质上的要求。所以,公司领导、部门领导、其培养者、HR部门要对他们提出清楚、量化、可达到、量化的培养目标,对其培养情况要进行跟踪、督促、检查,对出现的异常情况要及时处理,对他们出现的思想、情绪、学习力、他们的意见等要妥善对待,以帮助他们克服、解决培养过程中的一切问