目前公司人才梯队建设出现一下问题:
1、公司分为销售人才梯队和职能部门人才梯队。各地分公司销售人才梯队不一,由于公司只考核业绩数字,所以很多人如果试用期或1年内没有业绩就被淘汰或劝退了。相应的人员培训和指导跟不上,导致淘汰率很高,人才没法保留和沉淀。
优化方案:将人才培养和梯队培养的人数、质量加入到销售管理人员的考核中。
吸收优秀大学生,对其进行试用期跟进、指导、培训,制定新员工培养手册。
2-3年的老员工进行除了业绩数字要求外,进行培训、学习考核,让老员工有更多的学习成长机会和动力,给员工多点人文关怀,组织拓展活动,加强老员工和新员工的互动,加强团队凝聚力。
对于销售总监或副总监员工除了数字要求外,也要对团队人员稳定性、团队内员工的培养、学习进度进行负责,设定相应指标对销售总或副总监进行考核。
对于销售总经理,加大出数字要求外的管理水平、满意度、团队稳定性、培训质量、后继人才培养人数、质量进行考核。
2、职能部门人才梯队也是层次不齐,由于公司没有把人才梯队考核加入到管理人员绩效考核中,所以有部分管理人员不重视后续人员的培养。
优化方案:数字和量化职能部门工作内容和业绩考核。对职能部门管理人员采取KPI考核,制定相应的KPI指标,例如:满意度、项目完成率、成功率等。
3、公司员工职业发展没有明确的政策,倒是部分优秀员工得不到晋升和发展,流失掉了。
优化方案:针对此问题还是老生常谈,设定每个岗位的职业规划、目标、晋升标准;学习计划等。