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一、组织架构存在的问题
1、公司组织架构变化次数较多
组织架构的变化会导致管理职责的重新划分以及各部门工作协同的重新调整，同时，因领导风格的变化导致本部门员工不断去适应新的管理方式，以上情况导致管理成本上升，管理效率降低。此项问题在营销部门表现尤为明显。
因此，对于组织架构的调整应经过慎重考虑后，结合公司战略发展需要，轻易不要变化。
2、组织架构内各机构的设置欠缺合理化
公司各机构的设置一般在工作性质类同和工作流程完整的前提下，以资源合理调配为原则。
（1）当前工程部的职能仅限于现场的管理，而这项职能一般由项目部承担，而工程部应承担的计划监督、成本管控以及技术指导等职能未能得到良好的体现。
（2）预算部门作为工程成本控制的核心部门，当前发挥作用太弱，其职能应独立于工程部门之外，并对工程部门进行成本管控。
（3）设计部门应保持对现场问题的深入了解，并与工程部针对现场发生的问题及时组织会审，需要修改设计方案的及时进行设计变更，并报预算部门进行费用核算。该项职能可独立设置设计部或合并在工程部。
（4）公司各项手续的办理与工程部门密切相关，因此，该项职能应纳入工程管理的框架之内。
（5）总经理参与日常经营管理的广度和深度不足的情况下，可设置总经理办公室协助处理日常工作事务，以便全面、及时的掌控和处理公司经营状况。
3、组织机构内的“越级管理”问题突出
在各部门职责分工明确情况下，经常出现的跨部门和跨专业管理，导致各部门在履行职责时畏首畏尾，甚至扯皮推脱。
因此，建议各部门及公司高管做好职责内工作，尽量不要干涉其他部门的业务，如需提出意见或需要协作，应与该部门的负责人先行沟通。
4、公司决策缓慢
各部门在职责范围内的工作，应有一定的自主权，否则，很多工作在推进过程中受制于请示和审批限制，失去了主动性和及时性。另一方面，对于提交公司领导的请示或者报告，应及时给予答复，尽量避免模糊答案和无故延迟。
5、管理者的专业技能和担当不足
各部门的管理者，特别是工程、设计、预算、营销等业务部门的管理者应具有一定的专业技术水平，能从公司整体的高度对业务开展制定计划并指导执行。同时，作为公司的管理者应具有一定的担当，能主动承担起职责范围内的工作，而不是一味的推脱。
二、公司管理体系内存在的问题
1、计划管理推进不畅
房地产行业是典型的计划管理行业，其核心的营销和工程工作皆应按照计划的工作节点进行推进和把控，其他部门的工作都应围绕核心的计划展开。例如，财务融资计划、绩效管理等。
在当前推行计划管理过程中，出现的问题主要表现为许多部门的计划能力不足和对计划管理的不重视，对于这种情况可采取如下两种方式进行推进：
（1）寻求外部专业的管理机构，帮助进行计划工作培训，并指导执行（此项工作不适合内部培训）。
（2）更换合适的人选。
另外，计划管理的第一责任人是公司的总经理，因此，公司总经理应全力支持推进计划管理。
2、未形成规范化的职场
（1）标准化、科学化以及系统化管理思路未能在公司内形成。标准化的管理要求所有的物品、工作有统一的标示、规范以及工作流程；科学化要求工作的开展要以事实为依据，尊重科学规律，执行国家法律法规；系统化则要求各部门工作能有机衔接，合理协作。
当前，尤其以业务部门对工作标准化重视程度不够，随意性强，在技术和管理上也没有完全尊重科学规律，各部门间的协作不顺畅。
（2）良好的企业文化是激发员工工作热情的基础条件。而企业文化的创造不仅要体现在人性化的制度、周到全面的福利条件、丰富的活动上，更多的是体现在管理者在管理过程中表现出的关怀度和诚信度，以及管理者在职业性方面的表率方面。
（3）为员工和企业塑造良好的职业发展前景。
A. 树立明确的企业发展目标和愿景，并以此明确近期的战略目标和发展方向，让员工能感受到公司的发展前景。此项工作需要先从公司高层管理者中进行普及，并由管理者和行政部门共同向员工进行宣贯。
B. 建立员工职位晋升和薪酬发展的体系。明确的职位晋升通道和薪酬增长的方案会让员工感受到个人职业发展的方向和目标。这项工作的开展需要公司在发展战略中明确对人才的使用态度和成本的投入。
C. 提供培训学习的机会。新员工入职后各部门应指派专人进行指导，其部门负责人应明确其试用期间的考核目标和发展方向；在工作期间应尽可能的根据每个人的工作表现组织内外部的学习，以提升其专业或管理技能。
对于以上问题，应首先在公司高层管理者内部形成共识，并做出表率，行政部门根据高层决议，做出相应的制度和执行方案，并推动执行。
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