人才梯队建设管理办法

人才梯队建设管理办法

第一章 总则

一、目的

为了配合集团发展战略的实施，根据“三鹰”人才成长计划，现实施关键岗位人才继任计划即人才梯队计划，以挖掘、开发、培养集团后备人才，为集团可持续发展提供持续的人力资源支持与保障。

人才梯队计划的两个内容：

一、在本岗位任职者正常任职的情况下，发现并培养本岗位后备继任人选的行为，后备继任者一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之；

二、为集团发展战略规划中即将新增事业、新增业务储备人才的行为。

企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导和培训机会，使后备继任者得到更大的提升，从而达到担任上一级岗位的能力。

二、原则

所有现任主管必须重视人才培养与开发，积极为集团、为职能线、为本单位培养人才；

没有培训好继任者的主管将来不能被提拔；

集团新提拔的主管必须具备团队培训与开发的能力，必须具备集团内部讲师资格，没有培训部属、培训团队能力的继任者不能被提拔。

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”；

采取“滚动进出”的方式进行循环培养，考核不合格的继任者退出人才梯队，新的优秀人才可以继续补充到人才梯队中来；

“干部年轻化”，要多给年轻人机会，大胆发现、培养、使用年轻干部。

三、人才培养目标

坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养目标，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

四、人才培养组织体系

集团将建立“统分结合”的人才梯队培养体系，成立艾格菲集团人才梯队建设委员会，集团所有中、高层领导全程、全员参与并指导集团层次“雄鹰”人才梯队建设工作。各职能线管理中心、各公司、养猪各大区作为人才培养的基地，都需成立本级人才梯队建设小组，负责本级“飞鹰”、“雏鹰”人才梯队建设工作。集团人力资源中心作为人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第二章 关键岗位人才继任者选拔培训流程

一、确定关键岗位

根据集团发展战略和各职能中心、饲料各公司、养猪各大区的战略对未来3年人才需求计划：

1、确定关键职能领域和关键岗位；

2、进行人才盘点和评估；

3、明确人才现状和需求。

关键岗位人才分为管理类、营销类、技术类、财务类、生产类、品管类、采购类

二、关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指集团或各公司当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果集团内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

三、关键岗位继任者甄选培养流程

各部门向人才梯队建设小组提交关键岗位及继任者候选人名单

人才梯队建设小组对候选人进行综合评审

人才梯队建设小组制订继任者培养与开发计划

跟进和实施关键岗位继任者培养与开发计划

考核与评估继任者候选人

推荐晋升或退出继任者计划

四、关键岗位继任者发展力评估模型

主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中或以上。

潜能

高

中

低

中

高

绩效对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，为下一步制订针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。

五、继任者培养

通过对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者。继任者所属人事部与其直接主管需根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者培养开发计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的素质。关键岗位现任主管要充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、内部兼职、培训等方式帮助继任者提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照既定的成长和发展路线稳步前行，成长为企业需要的人才。

第三章 岗位轮换

一、轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对继任者，目的在于为集团培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

三、轮岗要求

继任者一般必须在轮过2个以上岗位才能晋升，沿单一专业发展的人员可另行考虑，轮岗的前提条件是必须胜任本职及轮岗的工作。

四、轮岗审批

1、集团各单位内部轮岗：由各单位自行审批；

2、集团各单位之间轮岗（或储备人才），由需方单位提出——联系好接收单位，经对方同意后——办理轮岗手续——并报人力资源中心备案。

五、轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、轮岗人员工资、奖金和保险由派出单位支付。

第五章 内部兼职

一、内部兼职对象与目的

内部兼职主要针对继任者，目的在于为集团培养综合能力较强的复合型的人才。增强继任者对其他单位和部门的认识和了解，提升其综合素质和能力。

二、兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位或部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

三、兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

四、兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位、跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

五、工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位、部门工作的方式。

六、兼职审批

1、集团各单位内部兼职：由各单位自行审批——报人力资源中心备案；

2、跨单位兼职：由各单位提案——人力资源中心审批。

3、职能线人员兼职：由部门提案——各公司、各大区审核——职能线主管审核——人力资源中心审批。

七、兼职人员管理

1、内部兼职人员编制仍属于派出单位，兼职期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、兼职结束后，由兼职单位或部门进行绩效考核，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、兼职人员工资、奖金和保险由派出单位支付。

第六章 考核与评价

一、目的

增强主管培养人才意识，促使各职能线、各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

二、考核对象

以各职能线中心和各饲料公司、养猪各大区为考核单位。

三、考核周期

考核周期为1.5年。

四、考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、人才培养的相对数量与质量等。

人力资源中心将另行制定具体考核方式、指标及奖励方式，并组织相关考核验收。

五、人才梯队培养责任人

各单位最高领导是本级人才梯队建设工作的第一责任人，各级人事行政部担负具体组织、沟通、协调责任，公司所有现职中高层主管作为人才培养对象的相关责任人有义务对本职能线、本单位（部门）人才培养对象进行指导，其绩效考核中增加“人才培养”考核项目。没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位。

第七章 淘汰与晋升

一、晋升条件

1、对符合公司晋升条件的继任者，将优先推荐到集团新的上一级领导岗位；

2、当考核周期结束后，对符合公司晋升条件的继任者，无可晋级职位出现时，将考虑予以晋升一级或一级以上工资。

二、淘汰不合格继任者

不合格的继任者退出继任者培养，为其它优秀人才提供发展机会和上升空间。

第八章 附  则

一、本办法由人力资源中心制订、解释和修订。

二、本制度经集团、各事业部及公司代表讨论通过并公示告知后自2009年11月17日起正式实施。