推荐中小企业的绩效管理漫谈

作者小谷 2013-07-15 10:11 1208

绩效管理是一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。伴随着中小企业的迅速崛起，越来越多的中小企业的管理者意识到绩效管理的重要性，然而绩效管理是一朵带刺的玫瑰，一旦使用不当，不仅不能带来芳香反而带来了疼痛，使得一些企业进入了恶性循环的状态。

可以说，绩效管理是既让人爱又让人恨。那么中小企业的绩效管理问题出在了哪里呢？

一、认知的误区

多数的中小企业的管理者对绩效管理认知不全面，认为绩效管理就等同于绩效考核，没有进行全面的学习，期望借助绩效管理来解决如下一些现象，如：

用绩效管理来解决员工中大锅饭的现象；

同样的薪资让员工干更多的活（或提高员工的效率）；

但很少有管理者认识到绩效考核只是绩效管理的一部分，绩效管理包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四方面的内容，而绩效管理的最终目的是用绩效管理的手段帮助员工提高工作业绩，由个人绩效目标的实现推动组织绩效目标的实现。

二、培训宣贯不到位

在企业推行绩效管理之时，往往忽略了对于员工的培训，员工对绩效管理不了解，仅仅以为绩效管理就是老板用来扣员工工资的工具，从实施之初就对绩效管理产生一种恐惧和排斥的心理。

三、神化绩效管理工具

绩效管理的工具五花八门，排序法、关键绩效考核法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）等等。

管理者往往认为绩效管理工具越先进越有效，而忽视了企业自身的所处的阶段和管理水平，绩效管理工具仅仅是一种工具，选绩效管理工具就像选鞋子，舒适度比外观更重要，适合的才是最好的。

四、指标无法落地

在订立绩效管理的考核指标时，需要根据公司的战略目标及岗位说明书的要求层层分解至员工，考核指标不是工作流水账，不能事无巨细，所有的内容都要考核，还是要根据公司目前的现状及工作内容的重要程度进行选择。

订立指标时还是要根据SMART（即具体、可衡量、可实现、相关性、有时限）原则进行指标的甄选、拟定，同时做好与员工的充分沟通，获得员工的认可。如果指标不符合SMART原则那么在考核打分的过程中，晕轮效应(晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高；反之，如果对被考核者的某一绩效要素的评价较差，则会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较差)、苛严误差（考核者对被考核者要求的严苛程度的不同）就会让考核失去公平性，员工与管理者之间就容易出现隔阂。

五、绩效管理缺乏实施计划

中小企业实施绩效管理之初，没有制定绩效实施的计划，期望短期见成效，在绩效管理的实施过程中，考核指标时伴随着绩效管理实施的效果在不断的改进的，就像一个成绩很差的小学生，我们不能期望他能够在一个月内从60分提高到90分，却可以考虑在三个月或半年的时间提高到90分。正如日本的马拉松冠军山田本一，他之所以获得冠军，是因为他把终极目标拆分为一个个的小目标，逐个去实现，绩效管理也要有这样的目标和实施计划。

六、绩效管理过程不完整

绩效管理的四个部分：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈，就如同PDCA环，它是按照制定计划、执行计划、检查结果、总结经验和教训并进行处理的过程进行工作，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。四个过程周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，呈阶梯式上升。中小企业在绩效管理实施时仅仅重考核轻绩效反馈，仅仅有考核结果，员工却并不知道自己的考核成绩低的原因是什么，也不知道该如何改进，缺乏这一沟通环节，循环不完整，不能呈现阶梯式上升，绩效管理久而久之就成了员工心中所畏惧的扣分的工具。

关于绩效管理可圈可点之处颇多，市场上此类著述颇丰，然而无论选择哪一种方式或绩效管理工具，管理者一定要清晰绩效管理的最终目的在于最终公司绩效目标的实现，但绩效管理不是万能神药，它所能解决的只是一部分问题并非全部。

后记：作为智通方略管理咨询公司的一名咨询师，欣喜的受邀于《瑞邦人》主编约稿，在此对企业管理之核心-----绩效管理，发表自己的见解。在瑞邦绩效管理实施之初，此文寥寥数语，仅仅期望用最通俗的语言和道理让大家领会绩效管理的实质，有效地贯彻实施绩效管理，能够推进瑞邦管理的规范化，提升公司管理水平，从而实现公司总体目标。

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