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我们公司去年也做了绩效考核，是年度绩效考核，做为升职加薪的依据。个人感觉做得不成功，流于形式，只有一个维度，就是部门经理和被考核者的绩效面谈评分就是经理一个人评分。因为员工都是做设计的，强制分布，有些员工c,有的b,还有1-2个a,a的都是组长之类的或是经理想提拔高一个职位的人。而且分数没有客观性，个人感觉不公平！
因为是个小的分公司，没有人管，所以什么都不规范。
那么，真正的KPI是如何做的呢？
KPI流程：开会成立专项评估小组委员会-制定公司KPI体系-分解到部门KPI-分解到个人KPI-考核360-测评-总结。KPI体系根据岗位述职来制定。
对照本公司绩效考核，存在以下差异：
1、公司直接进行绩效考核，没有每年根据实际情况更新。而且PA每年都换，没有形成一套稳定的考核系统。
2、考核维度。考核仅从经理-个人面谈一个维度(上级)进行，缺乏公正。
3、KPI制定：因为是开放性的考核表，没有能够很好的突出职能人员和技术人员考核的差别。
4、KPI考核法：关键事件法。员工描述自己的成果
5、考核周期：一年一次。员工不能得到及时反馈，从而对自己的工作过程进行改进与努力
结合所学知识提出的建议：
1、与2012年使用的绩效考核表相比，2011年的考核表更客观，使用了一项一项打分的形式。不知道为什么去年要换成关键事件的考核方法，搞得大家都摸不着头脑。设计师们只会做设计，要他们写字可真是难倒他们了！
2、建议加多几个考核维度，除了上级，还应增加同事之间的考核，占5-10%的比例，同事与同事间的相处也很重要，不过在小公司可能这一维度没有什么实际作用，因为大家肯定都会给对方优!
3、考核周期，建议分季度考核，1年4次，最后加权计算结果。因为经理不常在办公室，员工很少接触到经理，如果季度考核一次，员工就能及时得到反馈改进自己的工作技能与工作态度，为员工指明方向；经理也能及时了解到员工的情况，及时发现员工在工作上的短板并予以指导。当然，季度考核可以做为小考核，就是3小考、1大考，年终大考同时也是验收成果的时候。
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