【07月25日打卡总结】Y公司是一家由业内知

作者 30876419... 2013-07-25 08:24 288

内容来自 2013-07-25 打卡话题

HR如何处理团队冲突

在日常团队建设中，HR难免会碰到各种各样的团队冲突问题，如团队成员间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益和团队利益之间的冲突、个人或团队间利益纷争等。那么，请问：
1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题？请举例说明
2、具体你们是如何处理的？请分享成功经验

展开

Y公司是一家由业内知名企管专家领衔的管理咨询公司，成立之初，业务方面主要是靠合伙人原有的关系推荐和熟人口碑传播，几名业务人员每天做的工作其实只是咨询师的文案助理，公司并没有真正意义上的市场营销，随着市场竞争的加剧，Y公司在市场方面的短板问题日益突出，为此，Y公司从同行某公司高薪挖来了一名职业营销人M君，并委以重任，但问题也随之而来：

1、M君发现原有的业务人员处事虽然非常认真细心，但欠缺业务人员应有的激情和冲劲，销售之前准备太多而行动太少，每天的工作量与同类公司的业务人员相比差距极大；

2、原有业务人员非常善解人意，在实际销售工作中处处为客户着想，客情关系相处得都不错，经常承诺给客户各种物超所值的附加服务项目，但大部分都是以牺牲公司的利润或超出公司的服务能力为代价，虽然业务量增长不少，但实际创造利润极低；

3、公司内管理沟通渠道丰富多样，但经常出现沟通错位，M也经常收到公司领导层反馈回来的一些自已职责之内但自己却一无所知的信息。

表面看来，上述的问题可能只是新创立公司常见的管理较随意，流程不规范的一般性问题，只要加强制度建设，强化考核力度，规范流程管理，上述问题就可迎刃而解。和M君初步沟通后，笔者了解到：M到了Y公司后，建立了比较完善的业务管理流程和业务管理制度，加大了企业愿景、职涯规划、绩效考核、薪酬等方面的激励力度，并且对原有及新招聘的业务人员进行了卓有成效的业务知识培训，业务人员的销售技能在业内已经处于较高的水准，但销售业绩依然不甚起色，并且原有业务人员的业务表现远远落后于新进员工。

通过与M君进一步的沟通，笔者发现：导致上述问题产生的原因，除了牵涉到具体业务管理方面的问题外，最重要的其实是公司内不同类型员工在文化方面的差异甚至冲突造成的。

Y公司的领导层都是业内知名的管理咨询专家，咨询人员在公司内人数也占据多数，咨询人员在实际工作中敬业、努力、任劳任怨、善解人意且通情达理、脾气温和，公司内部气氛非常和谐，扁平化的管理也带来沟通渠道丰富且多样，整个公司表现出一种浓郁的专业、精深、温和、宽容、理解、民主、稳定的工作氛围，我们姑且称之为侧重贡献、努力、和谐的“牛群文化”。而随着M君及其新团队的到来，作为一个职业的营销人，他所带来的风格完全是一种进攻、强势、服从、决断、激情的所谓“狼群文化”，关注的焦点集中在对计划的制定和执行，对过程的强力控制和以结果为导向上。由于原有业务人员和咨询人员和谐相处的时间较长，受到公司原有的所谓“牛群文化”影响很大，温和对进攻、宽容对服从、民主对决断、平和对激情，文化方面的差异甚至冲突自然就产生了：原有业务人员倾向专家般的思考，对每一个管理细节问题都要精益求精，跟客户的联络准备特别充分但行动迟缓，客户有了购买信号后业务人员怯于向客户促成，对于客户提出过多的优惠要求一味接受，对客户服务方面承诺太多结果让自己在服务时疲于奔命，业务人员随时随地都可以向公司领导层或咨询师汇报、交流以及非常民主的沟通，有的业务人员来到公司近一年的时间里在业务上颗粒无收都依然心安理得，销售管理部门推行竞争和淘汰机制，公司领导层心里特别支持而行动上又往往给原有业务人员留有余地…这其实是公司在咨询业务上提倡的“业务上追求精专，服务上超越五星”，在人才观上提倡“精专、和谐、稳定”的文化理念带来的直接结果，难道这些文化理念错了吗？

这些文化理念都没错，只是咨询专家团队和实地销售团队分别属于两种不同的团队类型，就象军师和武将，本来就应该拥有不同的文化特征。专家团队往往倾向于稳重、委婉、人本、思辩、宽容、理解，而销售团队却往往倾向于沟通直接、竞争性、进攻性、决断、服从、追求结果、相对比较功利。而Y公司原有业务人员长期受专家团队文化的熏陶，团队成员自我定位出现偏差，公司原有的专家团队文化与M君从外部带入的销售团队文化自然也发生了冲突。

那么究竟要如何才可以化解团队中的这种文化差异和冲突呢？

首先，承认团队文化上的差异，尊重各种不同业务类型团队独有的特性，具体到Y公司，咨询专家团队在咨询业务上依然要强化他们原来所具备的精专、思辩、民主、宽容的优秀特质；在销售团队中，一定程度上要吸收专家团队的优点，同时也要强化作为销售团队自身的基本特质：进取心、以结果为导向、注重计划和实施、注重过程控制、强调行动快捷、注重执行力等；只有承认差异，才可能相互理解和欣赏。

其次，要加强而不是弱化不同团队成员的沟通和了解，让不同团队成员明白自己和对方的角色定位，肯定自身与对方团队的优势和特质。

最后，在承认差异和肯定自我特质的基础上，针对不同的团队，应有不同的素质培养要求和采取不同的管理风格，对于象咨询专家这样的思考、创造型团队，知识方面要求精而专、管理方面要相对比较宽松、民主、多听取不同的意见，沟通风格注重多方式和多渠道，相对比较适合扁平化的管理；而对于销售人员这样的执行团队，在强调产品知识保持一定厚度和高度的同时，更强调销售人员与客户沟通时所站的角度，与客户沟通时的风格和协调性，在管理风格上注重目标清晰、执著、反应敏捷、决策果断、强调服从、进取、强调结果并懂得平衡各方利益。

总之，专家型领导或业务型领导切忌只站在自身的角度，对不同风格团队成员的特质视而不见，一味强调公司文化的同一性而忽略差异化，最终演变成文化上的冲突。公司领导层应看到公司内部不同团队的差异、有针对性的进行不同风格的管理，在公司大文化的下面容许不同风格的亚团队文化存在。作者：吴施贤深圳市东方大成管理咨询有限公司

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。