【07月25日打卡总结】1、部门间的不配合案

作者董婷 2013-07-25 09:21 214

内容来自 2013-07-25 打卡话题

HR如何处理团队冲突

在日常团队建设中，HR难免会碰到各种各样的团队冲突问题，如团队成员间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益和团队利益之间的冲突、个人或团队间利益纷争等。那么，请问：
1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题？请举例说明
2、具体你们是如何处理的？请分享成功经验

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1、部门间的不配合

案例：PMC欠物料导致生产部无法按计划生产，从而影响走货，生产部将生产异常告知市场部后，市场部负责人员及时与PMC沟通，并要求PMC尽快提供物料至生产部门。PMC复因采购部未将物料追回来，所以没有办法配合到走货，并要求市场部与客户沟通将货期推后。当市场部与采购部沟通时，采购部又反映不知道此物料急。生产部、PMC、采购部各执说法，都不愿意配合走货要求。

原因分析：对于案例中的情况，每个部门都认为自己没有错，都是被对方所害，所以没有一个部门愿意主动去解决这个问题。对于公司来说，走货肯定是非常重要的。

处理方式：由总经理或是第三方（一定要有权威的，否则这些部门经理不会配合）沟通或是主导一个专题会议，会议前了解事情的原因及经过。在会议中明确部门职责后，并将此案例中的问题解决。

处理结果：采购部与供应商沟通，以最快的交货期交货，确定交期后及时通知相关部门。PMC查是否有库存的替代物料，若有及时发料给生产部开拉生产；若无，则改其他产品生产。生产部确保员工有事做，避免工时浪费。市场部：根据内部对物料信息，与客户沟通可否延期，若客户拒绝延期的应急处理方案确定。

2、团队成员间的冲突

案例：HR部门有主管A、助理B、招聘专员C、培训专员D、还有一名文员E处理考勤。HR经理为了让下属都有所提升，在他们日后的职业能横、纵向发展。所以经过长时间的考虑与调查后决定在部门内进行轮岗，B、C、D三人交换岗位工作，文员E的工作暂且不动。在轮岗前HR经理已开会公布这么做的原因，但助理B一心想晋升，但又未达到主管的水平，对于轮岗他认为是降级。所以在与另两位同事交接工作时很不配合，而且很多工作上的细节都没有交接到位，时不时还会与C、D发生口角。

原因分析：助理B没有给自己定位，基础不够扎实。如果这个时候晋升，即使坐到主管位上也是高处不胜寒。而且轮岗只是让员工在工作技能上多功能化，并非降级或是调岗。

处理方式：HR经理应先与专员C与D沟通，搞定这两位专员接受轮岗的安排，并让他们知道这样做给他们带的好处多少坏处。这样他们才能尽力工作，学习都是很辛苦的事，让他们理解并接受。再与助理B进行沟通，告诉他，公司帮他做的职业规划及晋升路线、轮岗给他的好处等。让他认同后，再将他目前的不足之处进行点评，并且要让他接受自己的不足之处，只有接受自己的缺点人的才能成长。这样才能虚心学习，与同事友好相处。

3、当员工个人利益与团队成员利益发生冲突

案例：生产流水线员工，如果某个工位的员工一不小心或是一不认真，就做出不良品，导致被QA抽查后判不合格，整批退货。这时整条流水线需义务进行返工，QA检查到是第五个工位的品质出了问题。整拉共26人，这义务返工（义务就是没有加班费的），有12个工位的人员必须共同进行，其中有8名员工就不同意，因为不是他们导致的不良。

原因分析：当员工做好后之的零部件未进行自检，导致流入下工序。而恰好第六个工位的员工未对前工序的产品进行检查，导致做成成品后被QA抽查到不良而返工。

处理方式：先向这位过失之员工了解过失的原因，针对原因作出相应的改善计划。对于此将返工，影响部门的品质目标，还害其他同事义务返工，将这些后果告这位过失人员，让其知道因为自己的过失，影响到其他的同事以及团队的成绩。根据严重程度进行处罚，可以将其进行罚款（此罚款是属于团队内部的罚款，此款项用作鼓励用，不上交公司，但所有款向必须清楚公布）以请其他受连带人员喝水。当众处罚，单独批评。领导要找带头反对的人员进行谈话，否则下次轮到自己的时候别人也会不配合。其他成员看到已被处罚后，再不情愿也会尽快解决此问题。当然有的领导直接用强制性的要求也并非不可以，只要能解决问题就行。

4、员工之间的发生冲突。

俗话说林子大了什么鸟都有。尤其是人多的企业，员工总是有些因生活或工作与同事发生争吵，严重者还拉帮结派。严重者（尤其是拉帮结派）直接按厂规处理，该处罚的就处罚，该辞退的就辞退，杀鸡蛋给羊看。对于员工间发生争执的，一般都是采取协调、沟通、引导，尽量以说服式的沟通对双方进行和解。公司各部门领导应多关注员工的动向，多与员工谈谈心，树立良好的个人领导魅力，在平时的工作，有个人魅力的领导，只要往边上一站，吵架的员工自然会停止（有点夸张哈，不过人格魅力真的很有威信，不信你就试式）。

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