推荐团队建设一二三

作者 moffee 2013-07-26 14:27 1314

团队建设一：团队与组织的区别

我们的每一个件事或每一个生活细节都可能游走在组织与团队之间。为了工作的需要，我们可以快速地组建一个工作组织，但却不一定能快速组建一个工作团队。

工作组织与工作团队的区别是很大，可我们还是会经常将两者混为一体。很多时间我们会有意识地说，我们的团队怎样。为什么会将两都混合，如同我们有时无法区别传统的人事管理与现代的人力资源管理的区别一样。因为团队与组织之间有着太较多的同性。

两者的同性主要有：首先两都是有组织有纪律的一个单元；其次两者都是由多人组成（至少2人以上）；再次两者都有一个基本的共同目标或使命。鉴于有如此的共性，加之部分团队的团体作用不明显。因此，很多时候人们都会将工作组织与工作组织合二为一。

组织与团队两者的主要区别有如下四点：

工作表现：工作组织中成员侧重于个人能力与个人结果的表现；而工作团队在资源、信讯共享的基础上，侧重于团体的整体业绩，共同成长。

协同配合：工作组织中成员以自己优先，只有在自己达成目标的前提下去协助他人或是迫于组织上的权力而去帮助他人，很少有主动自发的过程。在工作团队中，相互之间主动积极，协同配合度高，为使组织达成目标，可以牺牲个人利益，甘做幕后英雄助团队成功。

工作责任感：工作组织之中，由于彼此的配合度低，强调各自守好自己的一亩三分地，突出个人部分的利益。可能一个工作组织中，人人都是等量的人才，但由于相互性不强，最终结果是每个人都达成了个人目标而团队目标却未达成。

团队强调新的木桶原理。桶内的水不仅取决于最短的一块木板，更取决于木板之间的接合度，即使木桶的各木板等高，但由于木板与木板之间结合不好而有缝，依然无法盛水。因此，团队重在整体业绩达标，强调个人与个人之间的高度配合，强调团队成员共荣共辱。

技能技术：在工作组织之中，成员的技术技能是随机的，或者说相互之间是保密的，而在团队之中是共享互补。

在这两的区别关联性是：团队是建立在工作组织之上；团队成员比组织成员相比，要求有较高的修养与内涵，更乐于奉献与学习。

团队建设二：团队建设的步骤

边长相等的情况，什么图型的面积最大？小学时常会问到这个问题：圆。圆，不仅面积最大，同时也是在所有图型中最灵活、功能最强的图型。它滚时最快（即反应速度快），因为它有一个核心：圆心。圆心，到周边的每个点都是等距的，保证了它的快速反应，同时保证了它的公正与对等。

圆心是无形的，但却深深地体现在了周边每一个点上，对每一个点都同等对待与反应。团队是建立在组织之上的，使组织效率最大化即是团队的作用，团队建设的过程中，要体现出“圆”的特点。

1、明确团队的目的：团队首先要明确每个成员在组织中的作用与要求，时刻明确团队的核心（即目的），不偏离它。如何有效做好团队的建设，如何使组织中人人都发挥出自己最大的力量的同时也使组织的力量最大化，这是建设好团队的关键。团队目的，如圆心一样，记在每一个成员的心上。

2、必需的物质资源：建立团队目标，要依组织能力而定，要达成团队目标则要明确自己的能力与资源，不可大而空不切实际。团队要达成目标，要具备哪些不可或缺的资源，特别是那是硬性的物质资源条件。

3、按角色选定队员：团队与组织在成员的选择上会有所不同，组织的特点是组织中的成员是随机的，而团队则要求人尽其能、人尽其责。在团队建设过程中，要进行人力资源的盘点，什么人适合作什么工作岗位，做到人岗高度匹配。不同的角色选定不同的人员来担任，为了团队的发展，成员必需随时接受来自团队的合理安排与调配。当组织中原有人员不适合团队发展之需时，团队会考虑从社会或其他组织中抽调合适的人选，体现了依岗定员的原则。团队中的每一个成员都是经过精心挑选的，都能为团队的发展提供核心的力量与智慧。

4、理论与实践的结合：团队的目标首先要在理论下是正确并可实现的，过程中会可能会依团队的发展要求与过程，在实践中将理论渐渐变成现实。特别是团队从探素期到成型期再到高展发展期，都要时刻注重理论与实践的结合。在实践的过程中再完善理论，形成自己团队独有一套理论与实践配合的特色。

团队建设三：团队成员的选择

团队的成功首要取决于团队成员的选择上。如何选好团队成员，对于一个团队的建设来说是至关重要的。

依岗定员是首要点。在选成员时，我们要依团队特点明确每个岗位人才的核心点，主要可依岗位工作说明书主方式进行明确。在与侯选人交谈之前先草拟职责简介，有针对性地与其沟通，重点是个人特质与岗位特质的匹配上。在用人上不能带来感******彩，切不可因某个领导认为A适合团队的某个角色，就由A来担任这个角色。

对于准成员，我们要对照其个人的具体情况，侧重挖出其软性的内涵。可由准成员对未来的角色的认识写出个人见解，拟定的个人适合的特质，有针对性的考查这样可以提高工作效率。可以进行情境模拟，不可只听其夸夸其谈而名不符实。

团队在人才专业技能上，一般情况下对选定的员工要求一专多能，且成员之员最好形成知识、技能互补，不可因欣赏其某个特殊经验而忽视了其他不足，要认真考虑到他们的缺点，要尽能地避免晕轮效应。在一专多能的要求上，也不可吹毛求疵，人无完人，可能多过往的经历上去找到类似的过错其解决的方式或能力，力求在选人时做到全面考虑。

每个人都有自己独特的工作与生活方式，特别人成年人，他的某些习性可能以无法改变了。在选人是要注意到其为人处事的方式与方法与团队的主流方式是否能相融，注意任何为人处事的不足，不能忽视其不适合成为团队成员的信号，也不能期望他们可以在“工作中”克服自己多年来形成的某些不好的习惯，对于这些弱点要认真慎视，不能为团队在今后的发展带来阻力的信号。

通过综合的考虑，深层次的挖掘，全面了解准成员之后，还要了解到准成员在角色中能给予可为团队带来最大贡献的是什么及成员在今天的工作定位与发展，是否会与团队长期合作与成长。

团队领导在选人时不仅要从如上几点发出进行考虑，还要考虑到优秀成员在团队作出贡献后的奖励。如某成员在某项技能上作出优秀的贡献，如团队不及时给予相当的奖励，他也许会离开团队等。这种离开团队的机率，在选成员时也要考虑进去。

团队建设四：团队发展的五个阶段

一个良好的团队，如同一个有机体，是有生命与意义的。有生命的开始，就会有生命的结束。团队也是如些，没有一个团队能保持亘古不衰。团队的发展大致会经历如下五个阶段：组建期、磨合期、稳定期、成效期、衰退期（终结期）。

组建期：团队成员虽然是经过了精心的筛选，但团队成员刚进入到一个新的团队，还是会对职责规则和团队的期望还不熟悉，可能成员之间的经历与能力彼此也不太了解，在组建期团队可以多运用社交活动和小组讨论的方法开始团队工作。比如的新的成员加入，可以组织全部成员开个见面会，让彼此基本了解对方。特点是一个新的团队建成之初，其团队目的可能也会有所调整。

磨合期：由于团队成员彼此的不太了解，会因各自不同的目标及个的能力、见解会对某个事项的见解不同而产生冲突，这种事情在团队磨合期是常会发生的事情，也许成员之间本无他意只是个人平时的工作方式、表述方式不同罢了。在磨合期间，团队领导要在团队中，快速树立起自己的威信以排解冲突，如遇事情要进行及时的沟通与反馈，尽量将成员领到同一个步调上。

稳定期：成员经过一段时间的磨合，团队成员彼此有了更深的了解与配合，团队的工作方式达成了共识，正常的工作秩序得以建立。这个时期，作为团队的领导要注意，不可因此而让团队进入“和平”的死胡同。要多引导成员的工作创新，鼓励成员建立一个创造性的工作模式，在团队集体智慧和技能的基础上构建对团队的忠诚的同时，发挥出自己的独有的一面。为团队的稳定发展提出新思路、新点子，稳中求发展、创新、立意。

成效期：团队的发展经历了前面的三个队段，成员之间能自觉地做到高效与合作，彼此的认同感与对团队的忠诚度、依赖性也很强，此时也是团队出成效的时期。团队成员能积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作。作为团队的领导，此时应允许并鼓励成员个人和小组以自已的方式开展工作，让其不仅觉到工作的成就，更让其感受到团队对其的信任度，让其个人的价值得以实现。团队价值与团队成员个人的价值完美的结合。

衰退期：一个团队的目标与价值可能会随着某项工作任务的完成而结束，团队会因此而解散，结束使命。

团队建设五：团队角色

团队成员每个人都有自己的特长，他们之间的技能通常是互补的，每个成员在团队之都有可能担认不同的角色，且同一个角色担任者都不会太多。

团队领导者，也是团队的队长，也是团队中主要的协调者。主要作用是：及时发现新成员或其他成员的新特点、新技能，并提高团队合作精神。队长要的敏锐思维判断能力，对每个成员的才能和个性有着敏锐的嗅觉。要有良好的个人魅力，擅于鼓舞士气，激发成员的工作热情，有极强的说服力与感染力，是一流的外交家。清楚团队任务之间的关联，能合理的处理事情的轻重缓急，能熟练处理团队内外相关的各种突发事情。

评论者，也是团队的顾问或谋士。主要作用是：能使团队员保持长久高效率工作的监护人和分析家。通常立于团队工作成员之外，主要由公司的高层领导担任。他们有着足够的专业水平与开阔的视野，能在团队处于困惑之际给予屋高建瓴的指导，提出建设性意见，指出改正错误的可行必方法。他们是分析方案、找出团队弱点的专家，用一种居高临下的俯视团队的态度，提出团队问题时总是铁面无私。

执行者，他们处于团队的最前沿，是一线工作人员，也是团队任务完成的主力军，在团队中不可或缺。主要作用是：保证团队任务的推行和圆满完成，思维条理清楚，是天生的生物钟，在团队工作中能依自己的能力预见可能发生的拖延情况，并及时作出预防与报告，为团队任务完成作出实质性的贡献。时刻要保持着一定要按时或提前远成团队目标的心理准备，遇到困难并能够重整旗鼓克服困难。

外联者，团队对个服务与窗口，也是团队对外的公关者或联络的文员。主要作用是：团队的所有对外联系事务工作，为团队目标的顺利完成创造良好的外围支持。要求对团队工作有整体了解，在处理机密事务时能小心谨慎，具有良好的外交才能，善于判断他人的需求，做事真诚可靠。

通常情况，一个团队主要有以上四个角色，但依团队的作用与性质或能还会有出主意者（工作助理），来维持和鼓励团队的创新能力或者还有督察者（一般也是者领导者兼任），保证团队工作高质量完成等。

团队建设六：团队类型

团队可依从纵向与横向进行分类，如按纵向分类（即按时效性）通常会分为：正式的与非正式的两种类型。如按横向分类（即按类型）通常会分为：高层管理团队、多功能团队、业务团队、正式支援团队、项目团队、应变团队、热点团队等七种类型。

正式团队是一个组织中常设的，承担着大量的重复性工作、有着明确的架构、职责与权义。通常情会下不会轻易解散，而是逐步完善加大其功能，它是组织中的主要单元。除非组织整体经营方针、策略等发生改变时，正式团队才有可能被削弱或解散。如横向分类中的高层管理团队、多功能团队、业务团队、正式支援团队都属于正式团队。

非正式团队是因临时工作需要而临时走到一起，如横向分类中的项目团队、应变团队、热点团队都属于非正式团队。

高层管理团队，一般由首席执行官领导。主导公司的总体方针、公司和部门的日常工作管理等。成员需要有良好的市场反应能力、分析判断能力、前詹性思维、规划能力及撑控能力。如集团公司的董事会等。

多功能团队，一般由复合性人才组成，特别是在距阵式管理的企业中较为常见，主要用于各种任务中排除障碍，交流思想使各个独立的小团队良好地揉合在一起，提高企业的整体业绩。

业务团队，通常人们说的职能部门都属于业务团队范畴。他们在公司中负责实施一个长期项目或职能，管理一个单位并优化部门的整体业绩。多时依赖于团队的领导人的个人办事风格与能力。

正式支援团队，他们的工作主要依赖于操作程序，没有直接的业绩产出，但他们的效率是整体团队成功不可缺少的一部分，承担着沉重的日常工作。为公司提供支持、服务或后勤保障，如财务部、信息部、行政部、人事部等，都属于正式支援团队。

项目团队，通常是公司为了实施某个项目工程，从公司正式组织中抽出部分人力临时组建而成，来共同负责这个项目，如公司需要建造一个新的工程或厂房，这里需要公司领导有良好的个人魅力，也依赖于队员之间的相互理解和组织良好的工作习惯（成员的个人修养）。

应变团队，专为应付变化而组织起来的专家。他们的价值在于集体的力量与个******威，有时不是由公司内部组织的。非典时间，政府（公司）为了消除公民（员工）的心理恐慌，而组织成的临时团队。如广州市长在非典过后的恢复期，为鼓励市民吃鸡，消除心理恐慌，设百鸡宴并带头吃鸡等都属于应变团队。