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首先，承认团队文化上的差异，尊重各种不同业务类型团队独有的特性，具体到Y公司，咨询专家团队在咨询业务上依然要强化他们原来所具备的精专、思辩、民主、宽容的优秀特质；在销售团队中，一定程度上要吸收专家团队的优点，同时也要强化作为销售团队自身的基本特质：进取心、以结果为导向、注重计划和实施、注重过程控制、强调行动快捷、注重执行力等；只有承认差异，才可能相互理解和欣赏。
其次，要加强而不是弱化不同团队成员的沟通和了解，让不同团队成员明白自己和对方的角色定位，肯定自身与对方团队的优势和特质。
最后，在承认差异和肯定自我特质的基础上，针对不同的团队，应有不同的素质培养要求和采取不同的管理风格，对于象咨询专家这样的思考、创造型团队，知识方面要求精而专、管理方面要相对比较宽松、民主、多听取不同的意见，沟通风格注重多方式和多渠道，相对比较适合扁平化的管理；而对于销售人员这样的执行团队，在强调产品知识保持一定厚度和高度的同时，更强调销售人员与客户沟通时所站的角度，与客户沟通时的风格和协调性，在管理风格上注重目标清晰、执著、反应敏捷、决策果断、强调服从、进取、强调结果并懂得平衡各方利益。
总之，专家型领导或业务型领导切忌只站在自身的角度，对不同风格团队成员的特质视而不见，一味强调公司文化的同一性而忽略差异化，最终演变成文化上的冲突。公司领导层应看到公司内部不同团队的差异、有针对性的进行不同风格的管理，在公司大文化的下面容许不同风格的亚团队文化存在。作者：吴施贤 深圳市东方大成管理咨询有限公司
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