推荐管理新谈

作者劉叁郎 2013-07-30 13:58 776

从理论和实务上讲，管理可以说只包括两部分——对工作的管理和对人的管理。笔者不才，愿意在这儿与诸位同仁交流一下这个视角下的管理。

先说对工作的管理。

第一、分工，管理从某种意义上讲就是做好分工。分工使得工作者可以专注于自己的有限的一类工作中，实现专业化，提高效率。根据业务要求和工作性质来把工作进行分类、协调、和控制。从业务角度讲：在设计分工的时候，要考虑业务特点，尽量让相同的业务分到同一个部门中；还要考虑工作间的协调，要让紧密相连的两个工作保持上下工序的位置；此外，还要考虑工序之间的制约，这样才有可能使业务活动保持高效和准确。从职能角度讲：从管理层剥离出来的专业的职能部门需要为业务部门提供专业的管理服务，也使得专业的职能部门能为管理层提供更好的和更全面的某一方面的数据和事实。这个可以看做是对工作的管理的第一部分。

第二、工作分析，是人力资源管理的第一环。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。

第三、流程设计。做好工作分析后，就要明确全部业务的流程和某一岗位工作的标准。流程设计的关键词应当是“协调”和“制约”。协调，即要求不同工序间的配合，这样才能形成一个完整的业务流，完成产品的生产；制约，没有制约，我们就得不到管理真像，上下工序之间要存在从数量和质量上的必要的制约，这样可以防止某一工序单方面的工作失误，及时出现也可以准确追踪，实现每一项工作都能够实现管控。

第四、管理四要素的落实。在下认为，对任何一个工作的管理，都必须做到有明确的制约、明确的标准、明确的责任人、明确的奖惩，这就是对工作管理的四要素。制约，一个工序的工作可以调动的资源、产出的产品的质量和数量如何确认、应按照什么样的程序来做，都由别的工序来确认或者两个工序共同确认；标准，一个工序怎么做才算符合规定，怎样做就不符合规定，生产的产品要符合哪些要求都要有明确的尺度，这个尺度就是标准，用以衡量该工序的工作是否符合要求；责任人，一个工序的工作有谁来负责，负多少责任，有什么样的权力，要明确，这样才能使得对工作的管理具体到具有主观能动性的人；奖惩，一个工作做到什么样可以得到什么样的奖励或惩处，也要明确规定，这样才能奖优惩劣，让责任人真正承担起该工作的责任和享受到负责任工作的好处。这些要素，要根据工作的内容来确定，而不能因人而异。

再说对人的管理。对人的管理就难以像对工作的管理一样，每个动作都精细化、标准化、流程化和明确化。因为工作是死的，而人（尤其是国人）是活的。人的思想动态可以完全不受控制，人的动作也是由他来决定。所以，对人的管理和对工作的管理有着本质的差别，也因此，本着管理就是分工的理念，对人的管理和对工作的管理应当分开来。

柳传志曾经说过领导的三项工作是“定战略”、“搭班子”、“带队伍”。这带队伍，关键就是做好对人的管理。对人的管理，不能依靠流程，也不能单纯依靠制度，关键要依靠领导者和相关的管理工作者，也就是说，对人的管理靠的是人。

对人的管理的第一方面应当是，组织文化的传递和落实。员工应当以什么样的精神态度面对他的工作，应当秉持什么样的价值观，坚守什么样的信念，以如何的方式处事……等等，都要在员工参加工作的时候传达给员工，并在之后的实际工作中，步步引导、逐步强化员工在这些方面的特点。

第二方面、对人力资源的开发，即是将合适的人放到合适的岗位上，通过专业的技术和经验帮员工确认自己的优点和不足，确认员工最佳职业选择，帮助员工制定职业生涯规划。并且以合适的培训与训练帮助员工提高自己，提高员工的工作技能与自身能力。做到人力资源的有效开发，提高人力资源价值量。

第三方面、确保本组织的人才安全。做好组织人才的梯队建设与新人的提携、栽培。也要及时发现真正的人才，有些人，虽然是本组织暂时所不急需，但是如果到竞争对手那里则会成为本组织的重大威胁的人，也要即使拉拢过来，为我所用；有些人如果不能及时委以重任，则可能会萌生去意，同样成为本组织的威胁，这样的人就需要及时重用。所以，对于某些人才来说，为他设计一个工作岗位也是必须的。

第四方面，做好对员工的激励和保护。及时激励员工，可提高员工的工作积极性和组织归属感，满足员工的成就感；给员工提供必要的薪酬福利，和其他待遇，以保护员工，满足员工的安全需要。

第五方面，即是对员工思想动态的管理。管人的基础就是抓人心。思想动态难以确认，这就需要领导者多和员工沟通及时解释或者满足员工的相关需求，也需要管理工组者，多角度全方位的研发能够温暖人心、催人上进、团结众人的工作形式。

对人的管理不要求事事量化，但是要求个性化。同样地工作，两个人都完成的同样好，但是同样的激励手段对两个人来说就不一定产生同样的效果；同样的培训内容，同样的培训方式，对两个资历相同的员工来说也不一定取得同样的成绩；同样的问题，出在不同的员工身上，也应该用不同的方法来解决……因此要求领导者切实关注这方面的技术技能。有一只思想稳定，团结友爱，业务熟练，责任心强，开拓进取的员工队伍是一个组织最大的财富。

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