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我认为绩效目标通常可以分为“过程目标”和“结果目标”两类。过程目标用于管理和控制业务推进的过程，以确保业务目标的达成，例如“出勤率”；结果目标直接对业务完成情况进行考核，例如“客户满意度”。“过程目标”制定的重点在于绩效目标是否可以有效支撑业务目标达成，大家可以思考几个例子“每周编辑代码行数是否对开发人员工作效率的提升有帮助”、“故障响应速度是否真的对提升客户满意度有帮助”、“每个项目的需求变更次数是否可以代表项目经理的项目管理能力”。“结果目标”相对较容易，以结果为导向，业务目标即结果目标。
关于绩效制定有一个技巧也是值得大家思考的，例如“0缺陷”与“合格率100%”，尽管两个目标结果等效，但是在不同团队中，两个绩效目标的接受程度、激励程度、实际执行效果会有很大差异。
在绩效管理的执行阶段会面临这种问题：目标设定得过于有挑战，造成团队成员无法达成时，会造成团队士气低落，信心下降，团队开始怀疑绩效管理的有效性，尤其当绩效与奖励机制挂钩时问题会更严重。但如果目标设定得没有挑战，会大大削弱绩效管理的激励作用，使绩效管理流于形式。如何合理的制定绩效目标，我有两个建议，一是在设计原则上要让员工“跳起来，够得着”，不跳不行，不跳就没压力，没压力就没成长。跳起来又要够得着，够不着了，员工下次就不跳了。虽然不是新观点，但是这个思路确实是非常有效；二是可以将同一个绩效指标再细分为“预算目标”即，在现有资源条件和团队能力下，团队认为可以达到的水平，这个目标通常作为基线管理来使用，从组织角度来讲，一旦团队的绩效低于“预算目标”将会对组织产生负面影响，作为负向激励手段；和“挑战目标”即，在资源不变的情况下，团队认为通过自身努力可能达到的最好水平，这个目标可能会远远超过“预算目标”，通常作为正向激励手段。
以上是我对绩效目标制定的一些想法，篇幅有限无法一一展开，每个组织和团队应该根据自己的文化、成员构成等因素，综合考量如何制定符合自身特点的绩效目标，同时绩效目标也不是恒久不变的，应该经常回顾绩效目标是否能够支撑组织目标的达成。绩效管理是把双刃剑，是“杀敌”还是“伤已”绩效目标起了很关键的作用
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