【07月26日打卡总结】1、领导团队建设意识

作者痴平 2013-07-26 09:25 334

内容来自 2013-07-26 打卡话题

做好企业的团队建设，需要我们不断地审视和改善。通过前几天的打卡讨论学习，相信大家对团队建设有了更深的认识和理解，对自身所在企业的团队建设问题也会有更好的反思。那么，请问：
1、你们公司目前的团队建设存在哪些问题？
2、面对这些问题，你会怎么来改善和优化？

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1、领导团队建设意识不强，对团队建设行政干预过强

问题：领导对企业文化、企业愿景这一块重视度很高，但对团队建设意识不强，尤其是内部人员选拔问题，中层以上干部基本上是领导指定，人事行政部往往是等其入职才知道，甚至连人事行政部总监都无权过问其薪资问题。这导致的问题很明显，领导叫过来的人往往不合适，导致经常换人，团队建设问题比较混乱。

解决方案：

领导意识不强，那就得常常给领导培训，灌输团队建设意识

1）“培训”领导

这部分工作得由总监去完成，多和领导聊聊天，说说某某企业的团队建设如何如何，现在企业的问题如何如何，想必老板会有所考虑；

2）先取业绩，再说服领导

相信大部分中小民营企业HR部门都面临着这样的尴尬地位，不要怪领导不重视，要怪就怪自己不专业。先把自己部门的团队建设工作做好了，自己的工作做好了，这是说服领导最好的言辞。

2、整体执行力偏弱

问题：这是雪中很直接的感受，举一个小例子来说明。上周要收集部分人的身份证复印件领取住房公交卡，周一通知，要求周五之前上交，不仅通知了门店店长（店长传达给门店员工），而且通知了每个个人，都表示会及时上交。周五到了后，上交了三分之一，再去催下，有人竟然问何时通知的？还有人竟然说我不要交住房公积金。我泪奔中----

解决方案：

1）针对执行力做一次培训

最好是体验式培训，换位思考，处于实际情景中才能有更深的体会；

2）建立个人绩效考核

绩效考核不仅只有激励性，还应该有引导性。绩效考核考哪些，员工就做哪些；员工不执行，就用绩效进行鞭策。

3、岗位职责不清晰---职责交叉

问题：有一点小体会，我接触过公司的招聘工作，在用人部门提出招聘申请时，我和其他同事强调要求提供岗位任职资格要求，但用人部门往往就写一两点（比如，稳定性：稳定性好些----我再次泪奔），当按照要求把求职者约过来面试时，用人部门各种说不合适，又提出新的要求、条件，造成双方多次重复劳动。

解决方案：

进行工作分析，形成工作说明书，明确岗位任职资格

工作分析是人力资源管理基础性工作，是基石。这部分工作由人事行政部招聘同事和业务部门一起完成。

4、制度不健全、流程不清晰

问题：公司今年开始关注制度建设，流程梳理问题，雪中也有幸参与人事行政部部分制度文件、流程的起草、梳理问题。虽然公司有运营管理部门在后台管理，但一没有专门的领导负责，而没有没有专业人士做指导，所以运营管理部门多半也是收集各部门的制度、流程进行汇总，因而总体情况并未得到改善。

解决方案：

1）公司选出一高层领导专门分管制度建设、流程梳理问题，

2）发挥好运营管理部部门作用，每个部门选一人与运营管理部合作，负责本部门的制度、流程问题。

5、管理干部断层，人才培养跟不上，领导各种“兼职”

问题：其实这一点在人才梯队建设那一主题中已经提到过，管理层断层了。最近雪中在收集下半年各部门组织架构信息过程中，发现了比较严重的问题：存在各种“兼职”现象，按理说公司副总裁兼某个部门总监应该是正常现象，但出现总监兼经理，员工兼员工岗位这种现象呢？还正常吗？

解决方案：

1）加强人才培养，做好人才梯队建设；

2）领导适当放权，培养管理层后备人选；

3）实行帮带制，管理者带员工，领导带直接下属，提升管理者培养下属能力；

6、一线员工综合素质偏低，沟通不畅

问题：不是雪中存有偏见，是由企业性质、现状导致的。以门店为例，企业现状以及企业性质决定了对门店一线员工要求不高，所以以中专学历为主，而且是应届生。大家可以想象一下，16—20的小孩啊（虽然我也才二十多一点点撒），可能连自己要什么都不清楚，更何况都属于90后，个性比较强，沟通方式一不行很容易就导致冲突、矛盾。

解决方案：

1）加大对一线员工的培训，包括岗位技能、职业生涯、心理等综合方面的培训；

2）适当调整一线员工学历层次比例，减少中专生比例，增加大专生比例，引进少量本科生。

7、绩效考核体系不完善---缺乏活力

问题：目前公司采用的是KPI考核，公司级目标分解到部门，但没有进行个人绩效考核，导致了几个问题，一是领导考评下属的主观性；二是干部竞聘缺乏必要的依据性；三是导致了企业中有部分合格人员遗留了下来；四无法区分优秀员工与表现一般员工，他们享受同样的待遇，对优秀员工而言，无疑是不公平。

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