每周五的话题都是针对自身单位存在问题进行自省，并提出优化意见。面对今天的团队建设诊断和改善，三思后有如此感触：
团队建设更多应由公司领导和部门领导考虑的，HR部门或HR工作者只能站在自身专业或职责的角度提出某些建议，只能起到外因的作用。基于此，现自爆本单位团队建设
十大问题（申明一下：我是带着十分勇气的啊），同时提出自己看法：
1、 企业目标不清楚。
公司每年有工程检查合格率、最终检验合格率、部材检验合格率、RMA不良数、客户投诉一次回答期限、客户投诉件数（公司责任）、对部材供应商品质监察的公司数、废弃率、离职率等指标，但公司1年、3年、5年甚至更长时间的产量、质量、收入、利润、人员规模等没有具体的量化，更不可能有分解后的部门目标，也不可能有分解到个人头上的个人目标。我认为，如果没有短、中、长期公司、部门、个人目标，仅有眼前的具体指标，是难以让团队看到奋斗的方向、目标，更不可能让团队做好向目标前进的充分准备。所以，我认为，公司高层应当将公司的短、中、长期目标和计划清晰、量化，并分解到部门和个人。
2、 领导意识不够高。
团队建设的重要性、如何建设团队、如何优化团队、如何让团队的战斗力较好、如何激发团队等等这些问题，我认为，公司领导在目前是不够重视的或者说意识不够高，也许目前公司以质量和产量为最主要的问题，但也不能不为公司今后的发展考虑啊，其中，人的素质提高和团队的建设就是十分重要的内容，虽然目前可以不是重点工作，但不能不重视，更不能不规划啊。也许规划在领导的头脑里，只是没有公布出来或者没有告知广大员工。要是我，就会将所规划内容告诉全体员工，这样，更有利于让团队明白团队建设的重要，使员工无意中增强了团队意识。
3、 规章制度不健全。
公司目前有较为全面的质量管理体系、生产管理规范，然而，公司行政、人事、采购、业务、财务等管理规范和流程等都不健全，不少是凭着经验和习惯做事，导致产生一些不必要的争议。没有健全的公司规章制度，容易出现较多的争议、争吵，员工团队意识就难以增强。所以，我认为，公司行政人事领导应当着手制定公司规章制度的计划，分批次、分重点的完善，只有这样，才能让全体员工做事有流程、标准有依据，团队感才更容易凝聚。
4、 部门职责不明晰。
公司目前有5部14课，目前存在着应当为行政的事务，却成了别的部门的事；或者本应由财务部控制的成本，却由其他部门说了算；本应由HR部门为主导的招聘却让用人部门抢了去……如此种种。虽然公司制定了部门职责，但都是模糊性语言，根本不具体，而且部门间职责未界定清楚，往往出现“A事无人管、B事多人管”的局面。我认为，HR部门应当牵头来理清部门职责，该合并的合并，该分离的分离，而且应当每年定期进行修改和完善。只有部门职责较为清晰了，团队之间的纷争才会更少些，企业内耗才会少些。
5、 工作内容未厘清。
公司某些职位存在着“能者多劳”“不会者少劳”的局面，甚至让HR部门的人从事公司5S、职代会、ISO的工作，而让行政部人员不做这些工作；有的职位人员，因为与公司某些说得上话的领导关系亲近，屡屡迟到、早退、违纪等都不会受到批评或处罚，相反，在加薪方面还可以比别人高许多。我认为，公司HR部门应当牵头重新修改完善各岗位JD，要求各部门严格定岗定员，并督促各部门按JD安排工作，同时，各员工也可以相互监督。这样，上下级之间、员工之间才清楚工作内容，也方便领导检查、布置工作，团队意识和建设就相对容易得多。
6、 交流沟通不顺畅。
目前，公司没有固定的年、月、周例会制度，开会时间、开会流程、会议时长、请假要求、会议纪要等都显得较为随意；部门间沟通协调会很少举行，存在着部门间较多的不理解和误会；有时本来可以半小时结束的会议，结果却开到5－6小时，只是东说说西扯扯，会后也未形成一些执行强的结论。对此会风我是有比较大的意见的。我认为，公司会议应当引起“会议成本管理机制”，让会议主持者、参与者要有时间观念、成本观念，做到：需议才会、会而必议、议而有果、果而必行。我看，许多会议都可以取消。相反，那些应当固定召开的部门间协调会才应该多召开，以解决，团队之间的隔阂和误解。
7、 整体执行力较差。
公司执行力有点堪忧，举例如下：公司内部邮件有的人可看可不看，到时说“不知道”而不会受批评；有的干部只执行他上级的指示，与他平级或下属的要求就可以一拖再拖；有的干部当面点头应允背后却懒得动弹，届时找借口搪塞；公司不少部门或员工每月、每周都可以没有工人计划或总结而不会被追究；不少事情需要三催四请才会去做……。我认为，执行力是公司的第一生产力，再简单的规定和制度，只要执行到位了也会起到一定的效果，相反，再健全的制度如何不执行也只能等于零。当下，公司应当进行全员执行力培训，然后制定切实可行的管理制度，对那些执行不力的行为给予及时提醒和处罚，只能这样，团队建设才会因此受益。
8、 小团队现象严重。
公司人数虽然不多、规模不大，但发展到现在，却出现了以下小团队现象：与某领导志趣相投的、录用自己的亲戚家人、对新人采取排除和打击、故意惹出事情让某人来处理……，我不清楚公司领导对这些现象是否有所耳闻。我认为，应当着手统计：夫妻关系、亲戚关系，至少让公司把握清楚类似情况，以防止小团队意识的蔓延和扩张，防止与公司大利益相冲突；然后再制定录用夫妻、亲戚事先汇报、审批规定，否则视为违纪行为。
9、 员工申诉渠道少。
在公司的发展过程中，员工肯定会对待遇、后勤、管理、环境等产生诸多意见，然而，员工意见的申诉渠道目前主要靠领导开会、暗地交流、职工代表大会、公告栏等，目前没有专门的管理制度来规范员工意见的处理，而且出现了员工意见久拖不议、议而不决、决而不行的现象，甚至某些主管一手遮天，打压下属，让下属意见无处伸张。久而久之，不少员工干脆视而不见、懒得说，实在看惯或受不了就离职走人了。我认为，要开展多种形式的教育培训活动，让管理者和员工都清楚应当告待人处事公平、公正、公开；然后广开申诉渠道，什么定期的员工代表会、总经理信箱、投诉邮箱、投诉电话、定期调查问卷、定期回访等。只有这样，员工对公司或部门的团队意识才会增强，相反，只能滋生无端抱怨，于团队建设无利。
10、 分配制度不完善。
为什么将此列为最后一项，其实它是最影响团队建设的。公司虽然有详细的薪资等级表格，但没有具备什么业绩、能力的员工才能晋升到某某等级的标准，这完全掌握在某些领导的头脑中。他们平时不对下属进行关键事件表现记录、也不对员工的表现进行表扬或建议、更没有工作计划去要求下属。到了加薪或计发年终奖时，领导们实行“闭门造车”，凭个人印象给系数或打分，也不找员工谈谈，事后也不知会你结果，你说，不管出现什么结果，员工会满意吗？员工辛苦一年，盼的是什么？希望有人来肯定自己的贡献，希望能够加薪晋升，或者至少有人来指出自己存在的不足吧，然而，这些在某些领导那里也许有，但在一些领导那里根本就没有，你说，这样的团队建设有光明吗？我认为：团队建设就是领导们的大事。那些不愿意培养下属、打击别人的领导根本就应该“下课”。如果分配制度不完善，就会直接影响员工们的士气，更会直接导致员工离职，就会无视团队的存在。我认为，公司应当着手完善分配制度，明确什么能力、业绩、违纪才能晋升到某个职级，同时，不能达到哪些条件应当从某个职级下降，形成“能上能下”的分配、晋升制度，不能让“庸者得志”“庸人升天”。
写到这里，我已经有点有心无力或身心疲乏，感觉自己还没有说完影响公司团队建设的问题，但深深觉得不能再写了，怕说多了会影响自己的工作积极，深恐背后有眼，若是让其他同事或领导知道了是多么不好的事，因为：HR者毕竟不是团队建设的倡导者，始终只是建议者。
唯愿公司目前在团队建设上存在的问题只是公司发展和前进道路上存在的正常现象，希望通过领导和全体员工、HR部门的共同努力，能够披荆斩棘、克服所有困难，迎来辉煌的明天。
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