从事人力资源6年多,绩效管理一直是头痛的事情。刚开始接受了很多知识和理论,也听从经理的指导。操作过许多形式的绩效考核设计和评估。从事的行业有金融行业、房地产行业以及现在的农业行业。现就仅按经验来总结一些工作和新的思路,望有抛砖引玉的效果。
1、施行绩效管理的前提。绩效管理,不是每个公司都需要去做这方面的工作。绩效管理是系统工程,执行和论证过程都较复杂,30人以下的小规模公司和业务规模一百万以下的公司,建议不施行绩效管理,可以执行工作日志和工作总结的方法来管理员工。
2、绩效管理在企业的意义和认识。有些公司高层提出要考核员工,但是思路上却存在处罚员工和辞退员工的决策管理。人力资源部在接受这项任务时,一定要跟领导讲清楚,绩效管理的意义是在于激活内部竞争,提高员工积极性,提高工作效率为目的,是用于员工转正、调岗调薪、评选优秀这些方面发挥作用,而不是淘汰员工和处罚员工为主要目的。在金融行业,经常会执行271考核方案,20%奖励;70%合格,10%淘汰。许多营销型的公司会采用类似的淘汰式考核,这样的方式不一定会有好的收获,对公司的发展并没有帮助。公司应提供良好平台和职业规划,人与人的智商区别是不大的,在招聘的时候就应当注意应聘的员的条件和知识结构。
3、绩效管理是前端的工作。绩效考核是前端的,很多企业可能会选择在正式员工上考核,试用期员工不纳入绩效考核。实际上,从员工入司第一天,人事部就要出具绩效考核表,上面载明了工作内容,岗位职责,考核指标;主要目的在于,入司新员工能明确自己的岗位,工作任务和在公司的上下级关系。
4、绩效管理的方案。许多公司使用一种绩效考核方案。建议作一下区分:(1)难以量化的工作岗位,像行政、人事、财务、客服人员这些岗位使用平衡计分卡比较方便,执行起来简单;(2)可量化的工种,像制造业的、快递业、计件类、销售类、外包型服务类的岗位使用KPI关键指标考核;(3)管理层、员工转正使用MBO目标管理考核。
5、绩效管理的宣传。绩效考核是全体员工的事情,不是管理层的一笔决策。人力资源部要搞好调查和评估工作,各项考核指标不要盲目设定。多次的会议,分部门的讨论是少不了的。许多企业的绩效考核推行效果不好,是因为宣传工作没做好。绩效考核的结果将影响以后的优秀评先进、薪水调整、职务晋升。
6、绩效管理的后期工作。后期工作就是反馈信息。绩效考核结果不搞排名、不搞先进表彰。因为绩效考核是长期的工作内容,也是对员工最基本的岗位要求。许多企业把绩效工资设定到工资里面,往往得不到好的名声。绩效是鼓励员工提高工作效率和创新工作内容为主要目的,应设定绩效奖金更好一些。优秀的奖励,不达标的要谈话。奖多罚少是基本原则。员工如果要得到晋升、加薪,都要努力达到优秀行列,积分越多,机会就遇大。因为奖励是短期的,晋升和加薪是长期的。
绩效管理是否有必要,一定要公司管理层先达成共识,否则,效果一定不会理想。
5楼 半仙
同意一:绩效管理是否有必要,一定要公司管理层先达成共识,否则,效果一定不会理想。因为:推行和执行的都是管理层。
赞同二:绩效考核推行效果不好,是因为宣传工作没做好。
支持三:绩效管理的方案一定要区分不同岗位,使用适用不同的考核模式① 我们推行绩效考核不是扣员工的钱,而是为了提升员工、部门与公司的绩效;② 目标分解是千斤重担大家挑,人人头上有指标;③ 如果我们让让牛去爬树,然后因绩效不好开除,这样我们就做了蠢事;④假设我们没办法给员工高工资,就一定要给他希望;5)必须摆正一个原则:绩效考核不是绩效管理,只是绩效管理中的一步。
4楼 小小的梦
平衡计分卡项目,原始指标来源类同于KPI指标的转化。BSC是一个长期导入的过程,解决了KPI不能解决的信息反馈和改进绩效设计的功能。
3楼 小小的梦
平衡计分卡,实际是上分解战略目标到部门目标和个人目标。
任何一种绩效考核,都是建立在公司经营目标为前提的。
2楼 一朵儿
作者细数了绩效管理的流程,我准备按只是添一句:绩效管理的意义是为企业目标负责。
1楼 跑跑踩踩
(1)难以量化的工作岗位,像行政、人事、财务、客服人员这些岗位使用平衡计分卡比较方便,执行起来简单;BSC不适合考核个人,没法考核,BSC是战略管理工具,用于考核组织。