某部门经理在拿着计算器给我计算一个绩效考核数据：
“看，A这个人的绩效考核结果再降低10%，B这个人降低5%，C保持不变。。。”
“**总，您不是已经告诉大家这个月绩效已经定下来不动了吗？现在怎么还要改？”
“上面领导觉得我们的绩效考核结果没有拉开差距，所以必须要这么做。”
“可之前和你谈他们的工作表现时，你觉得这些同事这个月都还蛮卖力的，这样子强制拉开差距，可能会引起大家的不满啊~”
“这是领导的意思，他们不满有什么办法？”
“。。。。。。”
就因为领导的一个意思，部门经理就把已经承诺给员工的绩效考核结果随意的更改了，如此的随意变更，不仅让人觉得绩效考核就像一个被领导随意打扮的小姑娘，而且还伤了员工的心，他们这样做对吗？
我觉得我们需要想清楚关于绩效考核的几个问题。
第一，我们为什么要做绩效考核？
1）对员工工作表现的客观公正的评价。
2）对表现优秀的给予奖励，对表现不好的予以处罚，促进团队的集体上进。
3）部门领导实施管理的一个显性手段，可以提高部门工作效率。
第二，绩效考核结果的实施与运用在哪里?
1）奖优罚劣，末位淘汰的重要依据；
2）部门晋升、加薪、奖金分配和先进称号奖励的一个重要依据；
3）组织培训的一个主要参考依据。
第三，绩效考核的主要原则是什么？
1）考核指标制定时双向沟通的原则；
2）工作过程中领导需进行指导的原则；
3）考核过程中客观公正的原则；
4）考核结果透明公开的原则；
5）考核结果应用时奖罚分明的原则。
第四，让我们来探讨下“绩效强制分布（末位淘汰/活力曲线）”的目的、合理性以及弊端：
一）强制分布的目的：
1）传递考核压力，增强组织活力。
2）找出工作能力差的员工进行末位淘汰。
二）合理性:
1）理论假设：组织中总归有那么一小撮人做的不好，找到他们，惩罚他们，干掉他们。
2）胡萝卜加大棒中的“大棒”——要让大家感受到绩效压力，做的不好就要滚蛋，所以大家都要好好做。
在谈到“绩效强制分布”时，就不得不谈一谈GE公司的“活力曲线”了。
活力曲线的操作步骤基本如下：
1）以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
2）利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。
然而我们应该看到的是：活力曲线是GE绩效考核的主要办法，但是这个制度之所以能够成功，并成为业内典范，是因为Jack Welch 花了十年的时间来培育相匹配的绩效文化，具体来讲，可以表述如下：
1）Jack Welch对C类人员的定义是：“把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈”
2）人力资源循环体制：每年4 月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议；6 月进行两小时的视讯会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11 月再举办第二次人事检讨会议，确认各单位均已贯彻执行4 月间所达成的协议。借此制度，GE展开对A类、B类和C类员工的分别处理，不断强化对精英人员的培养和守护，培训尚有潜力的员工，剔除表现不好的员工。
3）主管训练中心：1956 年，GE在纽约成立了可罗顿维尔主管训练中心（如今更名为“威尔逊领导力中心”） 旨在训练和教育经理人。从1984 年起，有长达15 年的时间，Welch隔周便前往可罗顿维尔，全程参与公司3 项旨在培育领导人才的课程，包括为最具潜力主管提供的“高级主管开发课程”、针对中级主管的“企业管理课程”，以及为爆发力十足的后起之秀所提供的“管理发展课程”。初级课程每年共有6 -8 个梯次，培训400 -500名经理人；中级课程每年举办3 次，每次约有60 多人参与；至于高级课程则每年举办1 次，培训35 – 50 位最具潜力的主管。后两项课程都是为期3 周。这些课程具有高度象征意义，代表公司对员工成就的认可。参加中级课程的学员名单需事先经过公司高层核准；参与高级课程的名单，更需通过人力资源部门主管和威尔逊的审核。
4）交棒计划：Welch针对“接班交棒”这个话题提出了自己的看法。他说，随着他与同期的领导人逐渐老去，身为领导者最大的挑战就是，“协助GE年轻一辈日益茁壮成长”。在杰出领导人会老去凋零、局势又变化莫测的商场上，能在内部各层级培养出具备A 级领导人的组织，便能无畏于趋势的演变，持续蓬勃发展。
三）弊端：“活力曲线”（即末位淘汰）并非没有它的弊端，主要可以分列如下：
1）导致企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。使员工产生强烈的不安全感，从而导致焦虑、员工关系进展、忠诚度下降等情况。同时，还会导致部门与部门之间、员工与员工之间的竞争关系加剧，不利于合作的产生。
2）忘记活力曲线的初衷，而走入形式化的错误。末位淘汰的初衷是优化人力资源结构，推动员工的业绩和素质提升，当已经初步达到这样的一个目的后，就可以暂停末位淘汰的执行，如果无止境的推行，还必须要去有一定比例的人进入C类，那么就成为了绝对的形式主义。末位淘汰就成了为了淘汰而淘汰的工具，那它就不能产生任何积极的意义，还会让员工强烈的感受到没有归属感。
3）淘汰一名末位者时，是否能够及时补充一个比他更好的人员？替换是需要成本的。新员工进入到公司后，我们需要承担他入职后的培训成本、融入成本等，是否淘汰掉这个员工能够换来高质量且及时的人力资源补充，需要我们事先衡量好。
第五，让我们看看什么情况下用强制分布和末位淘汰比较好：
1）实施强制分布和末位淘汰的前提是：公司要有相应的绩效考核文化。如何公司本身是没有强制分布氛围的，那么突然这么一搞，肯定会出问题，轻则怨言四起，重者离职多多。所以，如果要实施强制分布，必须要提前营造奖优罚劣的氛围，积极奋进者获得很高的奖励，做的差的会被淘汰出局，让大家知道做的不好是有随时被干掉的风险的。
2）实施强制分布和末位淘汰的基础是：一套客观、公正、合理且合法的绩效考核体系。通过客观公正的绩效考核流程，拉开表现优异者和表现差的人员的差距，并且大家对这种差距是认可的。同时，对不同的岗位和工作，要设定不同的考核标准，保证在同一评价标准下，你的考核结果是合理且公正的，不能所有人都是用同一种绩效考核指标，导致不同的人得分差异较大。只有在公平、公正、客观、合理基础上，你的淘汰才能说服大家接受。
3）要区分岗位类别，不是所有的岗位都可以进行强制分布和末位淘汰的。对于一般的仅需简单技能或操作性的岗位而言，相互间的差距并非太大，在“不求无功，但求无过”这种普遍的状态下，如果强制进行末位淘汰，那么会造成大部分员工的不适应。而对于那些需要较高知识技能、挑战性和创造性都需要的岗位而言，比的就是谁更有效率和工作质量，因此强制性的末位淘汰可以推进人员素质的不断提升和改进，但是也要注意不能无止境的推行，需要注意缓一缓的时间。
4）同时，外在环境的不同将导致实施的效果也会不同。我们应该看到强制分布和活力曲线在国外是比较容易成功的，但是到了国内，其实是有中国特有的国情的，如果操作不当，弊大于利。国外的竞争DNA就是典型的达尔文主义——优胜劣汰，干的不好就是要离开岗位的。而中国讲究的中庸和人情，关系大于天，伤感情和颜面的事情，一般明着讲，多少会让大家觉得不爽。
最终，我想表达的是，在绩效考核数字的背后，有一个个的人，有一个个的家庭，我们在做绩效考核时，要认识到绩效考核是一把双刃剑，如果我们没有做好必要的准备，还是先不要动那些绩效考核数据吧。
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2楼 小酸奶
拜读了
1楼 wuqg62
精辟之言，收藏学习，谢谢分享