浅谈绩效考核

作者菻儿0o 2013-08-05 15:24 1373

此文已参与投稿活动

用好绩效“双刃剑”

每个HR手里都握着一把寒光闪闪的双刃剑－绩效！使用得好，可以激发员工的斗志、加强团队的凝聚力，但一旦失手，则会抽... 我要投稿 >

票数 15

回顾众多企业执行失败的绩效考核案例，在这中间，HR担任了什么样的角色？发挥了什么样的作用？成败也许不是我们起关键决定性作用，但是我们却起着至关重要性作用。

由于绩效考核结果不同程度上与个人利益挂钩，不合适的考核指标及执行方式会受到来至全员的质疑甚至是极力抵制，在执行过程中我们经常会听到员工抱怨：为什么评我这么低的分数，为什么评我不合格，那个**员工还没我付出的多却比我分数高？……绩效管理人员也会被这些怨声载道失去理性的判断，觉得他们的不理解、不支持，甚至觉得推行不下去了。HR们无不觉得推行绩效考核的过程是举步维艰。

那么如何才能使得绩效考核发挥它应该有的作用，首先我个人认为需要做到以下几步：

1、正确使用绩效考核工具；例如：平衡计分卡更适合那些管理基础扎实、员工素质较高的企业；360度考核通常不适宜考核员工业绩，更适合员工调岗与学习培训；强制分布法副作用大，更适合身处竞争性行业的外企与民企，通常不适合国企。

2、推行绩效考核前奏四步曲：首先需要营造良好的氛围；意义在于:让员工意识到绩效考核的真正意义，获得员工的理解；然后需要得到公司高层领导的拥护与支持；意义在于：得到高层支持拥护，便于绩效推行；其次进行全员宣讲，进行小范围试点；最后确定绩效考核方法模型。

3、目标分解需双方统一：上级目标与方针，应明示部属，双方交流与理解；部属设定本身的目标（以上级目标为基准）；上级与部属讨论所设定目标；进行目标修订及整理；将目标加以书面化。

4、绩效考核需对症下药：企业绩效考核分为组织绩效、部门绩效和个人绩效。企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。国内民企多数处于规范化管理阶段，多数中国企业内部缺乏专业人才，对理论认识不足，希望借鉴咨询、信息公司解决问题，多数以西方管理理论为基础，因中国与西方文化差异，出现众多水土不服症状。所以在绩效考核推行初期，不要盲目相信使用成功案例，认为这样企业见效快，而事实上，中国文化管理者特色，还需要考虑人情和组织关，否则，会影响考核执行。

5、绩效面谈：需要注意的事项:1)事先要准备；2)鼓励下属主动参与；始终是双向沟通，而非演讲；3)认真聆听；4)态度要平和，关注下属的长处。

绩效考核的成功关键，我认为是高层领导对绩效管理重视，强化中层管理者绩效责任意义，是一个自上而下的目标分解和不断指导、交流改进的过程。HR部门需要对其他部门管理者提供配合与支持，这样才能真正发挥到绩效考核的作用。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。