不止一位培训老师说过，“企业实施绩效管理是找死，不实施绩效管理是等死。”或许偏激，但确实并非所有的企业都适合实施绩效管理，或者说不同的发展阶段，绩效考核的方式和侧重点也是不同的。企业草创初期，人员与业务结构都相对比较简单，人员绩效通过简单的“目测法”就能完成，此时硬要上复杂的绩效管理体系，反而会给公司带来障碍。
目前，公司发展正处于从成长期迈向成熟期。因此，绩效考核方式也正体现出这一变化过程。
1、与计划管理相结合的目标管理法（MBO）
目前，公司大量采用的绩效考核方式是目标管理法，这与公司之前处于快速成长阶段相适应。目标管理法以目标为导向（也可以称之为结果导向），强调员工对工作目标的认同、参与和互动。同时，为了克服目标管理法中过程控制监督的不足，我们还强调对目标进行层层分解，落实到人，并辅之以工作计划，加强员工行为与工作结果之间的监督考核，使得员工都能明确自己的绩效目标并付诸行动。
公司目前对制造部门实施的就是与计划管理相结合，以完成生产任务为主要目标的目标管理法，将与制造相关的资源、职责均划归给一个部门。该方法充分授权，能有效调动制造部门的主动性和创造性，容易理解，便于推行，从实施效果上来看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也适用于研发管理和销售管理。
目标管理法的优点在于：
（1）重视人的因素，目标管理是一种参与的、互动的、自我控制的绩效管理方式，也是一种将个人需求与组织目标相结合的绩效考核方式。上下级关系平等、依赖、协同。通过目标和过程分解，权、责、利明确，相互对称，环环相扣，协调统一。
（2）重视成果与目标达成。以制定目标为起点，以完成情况的考核为终结，控制目标实现的能力很强。对于目标达成过程的不过多干预，可以减少管理者的精力投入与管理成本。
2、关键绩效指标考核法（KPI）
首先，KPI比较适合业务与管理都相对比较成熟的企业，这是公司目前绩效考核方式转变的方向。它对各项基础管理工作基础要求也会相对较高。
其次，公司目前是结合企业战略目标，从目标管理法与日常管理中提炼出一些关键指标，通过这些关键指标的达成来提升整体绩效水平，它是一种以行为为导向的绩效考核方法，是建立在目标管理法相对比较成熟的基础之上的。
最后，从实际操作上，目前已对职能管理部门实施KPI，如质量、安全、环保等。它比目标管理法更加量化，导向性更加明确和强烈。
关键绩效指标考核法（KPI）的优点在于：
（1）使管理者对企业战略目标达成和为公司创造价值的最关键指标有更加明晰的认识；
（2）能有效反应关键绩效指标指标对企业业绩驱动因素的变成情况，使管理者能及时诊断经营过程中的问题并采取应对措施；
（3）指标定性之外，还采取定量化，有利推动战略执行；
（4）管理者可以集中精力管理对企业有最大驱动力的关键指标。
3、360°考核法
目前，公司还积极推行360°考核法，作为对其他绩效考评方法的补充。它既注重考评员工的最终工作成果，又将员工的行为、过程、个人努力程度，甚至为人处事纳入考评的内容，使得绩效考核更加全面、客观。尤其在管理干部的胜任考核、员工开发、晋升时予以使用。
360°考核法的优点在于：
（1）具有全方位、多角度的特点，有利于收集全面的信息；
（2）不仅考察工作产出，还考虑深层次的胜任特征；
（3）有助于强化核心价值观，着眼长远发展，全面提升绩效；
（4）匿名评价更加客观有效；
（5）增加员工的参与度，推动组织变革与促进员工发展。
4、其他考核方法
企业实际管理中绝对不仅限于上述方法。还包括短文法（工作总结与汇报）、排序法（年度评优时适用）、日结日清（OEC）法（如办公楼保洁管理适用）、劳动定额法（生产管理中大量应用）等等。这些方法都在一定的范围内存在并适用，有时还存在多种考评方法的交叉使用。
总而言之，企业应根据自身所处的发展阶段、战略目标和业务特点，按照需要选取合理的方法进行绩效考核管理。盲目的管理模仿并不可取，适应的才是最好的。
答：周一早上大家好，本周打卡重点围绕绩效考核，正是我不擅长的模块，来跟大家学习了，希望得到很好的指导！
我们建立了并实行了全员绩效考核机制，开展全员绩效管理，使员工、部门和企业整体的绩效协调一致，以提高员工和企业的绩效，实现企业的战略实施计划。通过四个层次来推行绩效考核：上述的是四个层次对应的考核办法，下面是具体设计职位或部门设置的考核方法：
关于四层次三种考核办法的应用说明：
一、BSC——平衡计分卡：操作方法不细谈，大家都懂得哈，仅浅谈其优缺点。
优点：
1、能将绩效与经营结果联系起来；
2、关键绩效领域侧重了衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效；
3、经营重点及其衡量标准一目了然；
4、建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。
缺点：1、工作量大，操作累，所以我们仅仅运用于企业高层。2、抽象，难以有效考核到具体的人员。
二、KPI——关键性绩效指标考核：
我们是生产制造业，这个运用的最多也是最娴熟，尤其是针对指标可以量化的生产车间及生产服务部门，如技术、品管、生产计划及调度、设备、采购等部门。
KPI指标设置通常分为四类：
1、质量指标：合格率、准确性、直通率…
2、数量指标：产量、销售额、利润…
3、成本指标：单位产品的成本如电费、材料费等、投资回报率…
4、时限指标：供货周期、库存周转天数、采购及时性、设备维修及时性、招聘及时性…
优点：能抓住重点，绩效一针见血；有利于总指标与分指标、子指标的相互权衡。
缺点：KPI考核标准的制定有难度；有点机械化操作的感觉；单凭数字在说话，以至于我们考核结果出来后，总经理批评“你们考核的结果怎么跟我心目中所想的是相反的？我认为好的，考核得分最低，我认为不好的，考核得分却是最高的，可谓是多做多错啊？”
三、目标管理考核。这是很简单的一种操作模式，尤其是对生产线一线操作岗位的员工，先制定在有限时间里的任务指标，直接客观的对照考核，并辅以车间现场管理、设备保养、成本耗费等指标，有些时候签订生产责任状。
四、另外，迫于“总经理疑问”给予的压力，最近也一直在研究360度考核。360度考核俗称是“最科学、最公平、最严谨”的考核办法，我们也想运用，但更多的时候是运用在干部民意测评里。360度考核的优缺点也很明显。
优点是：数把枪对着，被考核人压力比山大，工作必定尽心尽力；考核全面。各方面因素都考虑到；
缺点是：工作量巨大，考核周期过长；考核成本高，耗费人力、物力大；收到四方的意见的权重难设置。
想用好这个考核办法，可能只好先从部分岗位开始实施了，任重而道远，慢慢来吧 。
五、结语：在我们单位，上述考核办法在不同层次、不同岗位上都有所运用。关于绩效考核办法的选定，我不认为非要挑选人们所认为最科学的，只要是能促进企业进步、提高工作效率的就是好的，引用并修改下伟人的理念“不管黑猫还是白猫，能抓到老鼠的才是好猫”。
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